Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Dbanie o komunikację wewnętrzną to nie jest zbędny obowiązek

Z ANNĄ STREŻYŃSKĄ, Prezesem MC2 Innovations rozmawia Marek Przybylski z PRoto.pl

Prawidłowa komunikacja wewnętrzna wspiera sukces firmy w długim terminie (rozumiany jako sukces zbiorowości i zbiór sukcesów indywidualnych) i nie tylko buduje szybkie zyski właściciela, buduje również rozpoznawalność i relację między pracownikiem i menedżerem. Ponadto, może być wykorzystywana do komunikowania i wzmacniania świadomości misji firmy, jej realizacji przez poszczególnych pracowników, celów CSR w firmie, celów rozwojowych i edukacyjnych, a wreszcie do prostej komunikacji w firmie.



Anna Streżyńska, CEO MC2 Innovations, minister cyfryzacji w latach 2015-2018, prezes Urzędu Komunikacji Elektronicznej w latach 2006-2012. W latach 1995-1997 pracowała w Urzędzie Ochrony Konkurencji i Konsumentów. Była również doradcą ministrów łączności w rządzie Jerzego Buzka, dyrektorem w Instytucie Badań nad Gospodarką Rynkową oraz podsekretarzem stanu w Ministerstwie Transportu i Budownictwa (2005-2006). Związana była także ze spółką „Wielkopolska Sieć Szerokopasmowa”, w której sprawowała funkcję przewodniczącej rady nadzorczej a następnie prezesa.


PRoto.pl: Pani Minister, pracowała Pani w sektorze publicznym, teraz prowadzi start-up. Jak Pani sądzi, które środowisko jest lepiej postrzegane przez społeczeństwo pod względem wizerunku pracodawcy? Słowem: gdzie lepiej, zdaniem społeczeństwa, pracować?
     Anna Streżyńska: Przedsiębiorcy są bardzo pozytywnie postrzegani jako pracodawcy. Liczba osób zatrudnionych na umowę o pracę u polskich przedsiębiorców wyniosła 3,9 mln w 2016 roku, czyli 30 proc. całego zatrudnienia w gospodarce, a przeciętne wynagrodzenie przekraczało średnią krajową. Jeśli chodzi o start-upy i innowacje, to częściej mówi się o innowacyjnym i wymagającym pełnego zaangażowania środowisku pracy niż o profitach (uśmiech). Start-up to często puste lub niemal puste kieszenie, ale wiara w sukces i misja zmieniania świata, która przyciąga specjalistów, ekspertów, młodych, ale i tych, którzy chcą zrobić coś wreszcie dla siebie po latach pracy na rzecz cudzych biznesów.
     Innowacyjność, atmosfera małego zespołu, szczególna pozycja szefa/właściciela, który zwykle pracuje za kilkoro, to coś, co przyciąga bardziej niż sztywność i rutyna administracyjna. Jednak ponieważ coś za coś, to stabilność zatrudnienia, jasne (w miarę) godziny pracy i wymagania, możliwość pracy według zdefiniowanego zakresu obowiązków, duży pakiet socjalny, to coś, co przyciąga ludzi do administracji pomimo wszechobecnej w niej mimikry i wszystkich ograniczeń formalnych. Każdy, kto przepracował jakąś część życia w sektorze publicznym, wie, że i tam można znaleźć innowacyjne i pełne pasji osoby, czasem lekko przykurzone polityką (śmiech).
     Ministerstwo Cyfryzacji było poza wszelkimi opisami. W ostatnim kwartale przed moim odejściem udało nam się dzięki dodatkowemu unijnemu finansowaniu ściągnąć około setki ludzi doświadczonych w biznesie IT, także programistów, Project Managerów, analityków i architektów IT. Staraliśmy się jednak stworzyć im takie warunki (w tym samodzielności i odpowiedzialności), jakimi nawet „korpo” rzadko dysponowało, a dodatkowo zachować niezależność od nacisków politycznych. Ostatecznie resortowi słabo poszło jako pracodawcy, gdyż większość tych osób odeszła.

PRoto.pl: Jak opisałaby Pani podobieństwa i różnice między komunikacją wewnętrzną w start-upie a komunikacją wewnętrzną w ministerstwie?
     A.S.: Paradoksalnie one mają zupełnie podobne potrzeby. Ludzie chcą wiedzieć o wszystkim: motywacji, strategii, planach operacyjnych. Chcą wiedzieć, co i dlaczego robimy, co jest celem pracy. Różnice mogą wynikać ze struktury – jeśli jest bardziej płaska, horyzontalna, przecinająca piony i budująca poziome macierze, jak w MC2 czy w start-upie, ludzie komunikują się szybciej i z mniejszą ilością zniekształceń; jeśli jest bardzo pionowa, jak w przeciętnym resorcie, informacja, jeśli w ogóle dochodzi, jest już zmodyfikowana przez wiele ust, komunikacja zazwyczaj jest jednostronna. Różnice mogą też wynikać ze sposobu komunikowania: dyskusja, wymiana informacji, włączenie pracowników do procesu zarządzania firmą to zupełnie co innego niż polecenia z góry i komunikaty (dyrektywny styl zarządzania ma i czasem musi mieć miejsce i tu, i tu).
     Najwięcej różnic jest w tzw. feedbacku pracodawca/menedżer–pracownik. W administracji nadal stosuje się oceny roczne, które są fikcją, a dodatkowo zmorą obu stron: i menedżera, bo cóż konkretnego pamięta o każdym z pracowników, i pracownika, ponieważ nie wie, jak jest postrzegany, czy skorygował popełnione błędy, czy one zdominowały ocenę, ani nawet czy w ogóle został dostrzeżony ani za co nagrodzony, czy w nagrodzie pominięty (albo dlaczego wszyscy dostali tyle samo premii). W start-upie feedback jest właściwie natychmiastowy, często także natychmiastowe są jego konsekwencje. I tu i tu dostrzegam usterki w pozytywnym feedbacku i nagradzaniu; o niezadowoleniu szefa prawdopodobnie szybciej i głośniej usłyszy każdy pracownik, niezależnie od miejsca pracy.

PRoto.pl: Jakie problemy łączą menedżerów start-upów i sektora publicznego?
     AS: Dla wszystkich tych menedżerów największą bolączką są kadry, profesjonalne, utalentowane i zmotywowane. Znam takie firmy, gdzie każda propozycja pracownicza dotycząca benefitów jest spełniana przez pracodawcę. Innowacyjna dziedzina pracy, świetne płace, uważni i znakomici w swoim fachu szefowie, międzynarodowe środowisko – i pracownicy ani myślą odchodzić, ale tamtejszy HR zaczyna dostrzegać w młodszym pokoleniu pewne znudzenie dobrobytem, na który nie zapracowało, pewien niedosyt inspiracji i niepokój o korporacyjne przepoczwarzanie się firmy.
     W szczególności ani start-upy, ani sektor publiczny nie mogą liczyć na wypełnienie wszystkich pozytywnych cech jednocześnie, mimo wszystko niektórzy ludzie przychodzą do jednych i drugich dzięki misji, którą podzielają. Biorąc jednak pod uwagę potrzeby tych dwu sektorów, jest to wciąż mało, a to właśnie indywidualne cechy współpracowników decydują o sukcesie misji start-upu czy organizacji sektora publicznego. Pozyskanie i utrzymanie takich osób na konkurencyjnym rynku, na którym najlepsi z najlepszych muszą codziennie widzieć długoterminowy sens swojej pracy i współuczestniczyć, jeśli mają skutecznie pokonywać przeszkody, rynku, na którym ludzie mogą wybierać pomiędzy fantastycznymi ofertami, to podstawowy problem. Motywowanie pracownika w taki sposób, by rozumiał win-win między sobą a pracodawcą: żeby kierował się interesem własnym, ale i pracodawcy, był gotowy do odpowiedzialności za rozpoczęte dzieło, rozwijał się i na tym rozwoju budował swój kapitał i kapitał firmy, rozumiał, że nagroda związana jest z wysiłkiem – to wszystko cechy promowane przez nas w ramach Carrotspot.

PRoto.pl: Platforma jest dopiero wprowadzana na rynek. Jakie znaczenie może mieć dla ekspertów od komunikacji wewnętrznej?
     AS: Carrotspot „wymusza” komunikację w firmie. To platforma dla tych, którzy rozumieją znaczenie komunikacji; może nie zawsze mają na nią czas, ale to ich uwiera, chcą i wierzą, że prawidłowa komunikacja wewnętrzna wspiera sukces firmy w długim terminie (rozumiany jako sukces zbiorowości i zbiór sukcesów indywidualnych), nie tylko buduje szybkie zyski właściciela. Platforma umożliwia szybkie, wręcz natychmiastowe dawanie feedbacku pracownikowi czy współpracownikowi, nie tylko przez nagrodę, ale i proste uzasadnienie jej przyznania. Buduje też rozpoznawalność i relację między pracownikiem i menedżerem, co jest warunkiem dalszego budowania komunikacji w procesie współpracy, buduje widoczność obu stron z ich motywacjami i potrzebami.
     Ponadto, może być wykorzystywana do komunikowania i wzmacniania świadomości misji firmy, jej realizacji przez poszczególnych pracowników, celów CSR w firmie, celów rozwojowych i edukacyjnych, a wreszcie do prostej komunikacji w firmie. Carrotspot nie przyda się nikomu, kto ma nadzieję, że sprawy wewnętrznej komunikacji „spadną mu z głowy”, bo zastąpi je sztuczna inteligencja. Jeśli ktoś uważa, że komunikacja i relacje to zbędny obowiązek, powinien szukać zwykłej platformy benefitowej. Tam komunikacja ograniczona jest jak w supermarkecie, nie wymaga nawet dzień dobry przy kasie, bo kasa jest samoobsługowa.

PRoto.pl: Carrotspot to jednak kolejna platforma, następna aplikacja. Wielu ekspertów od komunikacji wewnętrznej narzeka, że kanałów komunikacji z pracownikami jest już i tak zbyt wiele – dołożenie kolejnego mogłoby zostać zignorowane lub skrytykowane przez pracowników, którzy są przeładowani informacjami. Co Pani na to?
     AS: Nie chcemy być z pewnością kolejnym kanałem komunikacji z pracownikami, kolejną tubą, a w szczególności tubą przymusu lub tubą zasypywania informacjami. Lekka forma platformy i jej nastawienie na nagradzanie, przy jej poważnych celach, włącza (ale nie obciąża, nie zobowiązuje użytkowników nawet do jej używania) w sieć naturalnych powiązań, które w miarę dokładania kolejnych funkcjonalności, będą – mam nadzieję – budować wspólnotę tam, gdzie spędzamy czasem nawet 12 godzin, niekoniecznie w fizycznym miejscu pracy, ale zazwyczaj co najmniej w łączności online z pracą. Przy tym Carrotspot nie wymaga nakładów na nagrody, każda firma ma czym się podzielić z pracownikami, a już samo to, że menedżerowie dowiedzą się od pracowników, co mogłoby to być, będzie znakomitą okazją do budowy więzi i komunikacji, bez konieczności budowy „kanałów”.

PRoto.pl: Nagradzanie „wartościami”, niematerialnymi rzeczami wydaje się pomysłem adresowanym raczej do 20-30-letnich osób. Jak na nagrody w Carrotspot reagują starsi pracownicy?
     AS: Reagują co najmniej równie dobrze, bo pokolenie X to pokolenie, które ma porządnie wbudowany w głowie związek pomiędzy wysiłkiem a nagrodą. Dywersyfikacja nagród pomiędzy finansowe i te niefinansowe, ale niejednokrotnie bardzo wartościowe, dające inne korzyści – dzień wolny, praca zdalna, parking, edukacja, udział w innowacyjnych projektach, eventy zespołowe, prawo do wykorzystywania infrastruktury firmy, a może w przyszłości gdy pracodawcy się odważą, nawet akcje firmy – lub uznanie w społeczności, to coś, co starsze pokolenia dobrze rozumieją, nawet w związku z sytuacją życiową często tego bardziej potrzebują.
     W młodych pokoleniach etos pracy będzie się dopiero budował i Carrotspot jest według mnie doskonałym narzędziem motywowania i nagradzania, które nie ma sobie nic z automatyzmu, bezduszności, urawniłowki (zrównywanie, ujednolicanie, zwykle nieuzasadnione i szkodliwe – przyp. red.) i kupowania lojalności, za to jest bardzo spersonalizowane, sprawiedliwe i doskonale odpowiada zmiennym życiowym sytuacjom pracownika.

Rozmawiał: Maciej Przybylski z PRoto.pl

Tekst rozmowy ukazał się pierwotnie na PRoto.pl
Fot. MC2 Innovations



dodano: 2019-06-08 09:05:49