Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Jesteśmy skazani na sukces

Z ADAMEM PLUTĄ, wiceprezesem Zarządu Ster-Projekt SA rozmawia Jerzy Byra


Ogólna dekoniunktura gospodarcza uderzyła również w firmy informatyczne. Na dowód – wniosek o upadłość jednej z największych spółek IT, wrocławskiej STGroup. W takiej sytuacji musi budzić ciekawość, jak niektóre z tych firm dają sobie radę z ograniczonym popytem. Co sprawia, że ich rentowność rośnie. Jedną z takich spółek jest warszawski Ster-Projekt. I nie dość, że w swojej działalności, jako jedna z niewielu spółek w branży, ma rosnącą rentowność, to w dodatku nic nie wskazuje, by miały ją dopaść jakieś kłopoty w wykonaniu zakładanych planów: w 2001 r. przychody wyniosą 235 mln, a zysk operacyjny 4 mln zł. Naszym zdaniem, jednym z powodów tak dobrych efektów jest rzecz rzadko spotykana w biznesie, mianowicie, przyjaźń między ludźmi tą firmą zarządzającymi. Dlatego o tym, jak to możliwe, i nie tylko, rozmawiamy z wiceprezesem Zarządu, Adamem Plutą.



Jerzy Byra
Panie Prezesie, jakiś czas temu, gdy rozmawiałem z prezesem Smólskim, formalnie Pana przełożonym, wzbudziły mą ciekawość jego słowa: mój przyjaciel Adam to, mój przyjaciel tamto. W interesach tak łaskawe słowa o wspólniku, to rzadkość. Czy przyjaźń w interesach (do tego kilkunastoletnia) jest w ogóle możliwa?


Adam Pluta
Miło to słyszeć. Tym bardziej, że w cztery oczy nie jesteśmy dla siebie tacy słodcy. Ale na zewnątrz, zapewniam pana, zawsze mamy o sobie dobre zdanie. My się po prostu doskonale rozumiemy i uzupełniamy. Piotr Smólski to wizjoner, umie nawiązywać kontakty z ludźmi. Ja z kolei jestem bardziej techniczny, bardziej dbały o szczegóły, dokumentację, procesy, sprawy organizacyjne. W znacznie mniejszym stopniu zajmuję się sprzedażą.

A co ma wspólnego przyjaźń z karuzelą stanowisk? Jak bowiem wytłumaczyć fakt, że po odejściu Piotra Smólskiego z firmy został Pan prezesem zarządu, potem przewodniczącym rady nadzorczej, a po jego powrocie wiceprezesem odpowiedzialnym za sprawy administracyjno-finansowe.

    W tym właśnie nasza siła. W zależności od sytuacji rynkowej tak zmieniamy strukturę firmy, by obsada stanowisk była jak najbardziej korzystna dla osiągnięcia stawianych celów.
     Byłem prezesem wtedy, gdy byliśmy mocno związani z Hewlettem Packardem i bardzo dobra znajomość technologii stanowiła nasz główny atut. Z czasem, jak firma rosła w siłę i rynek wymusił rozszerzenie działalności o nowe technologie, znacznie większą rolę zaczęła odgrywać sprzedaż. W związku z tym, jesienią 1998 r., chyląc czoła przed naszym kolegą i liczącym się akcjonariuszem, lepiej rozumiejącym zagadnienie sprzedaży, przekazałem prezesurę Janowi Myszkowi. Było to tym bardziej uzasadnione, że nastawiliśmy się na współpracę z wojskiem, a on, jako były komandor, to środowisko dobrze znał i rozumiał.    
    W momencie, gdy okazało się, że resort obrony nie ma dostatecznych środków na rozwój informatyczny i że na efekty działalności w tym kierunku trzeba jeszcze poczekać, podjęliśmy decyzję o dalszym, znacznym rozszerzeniu działalności. Uznaliśmy, że do tej roli najlepszy będzie Piotr Smólski, który postanowił wrócić do firmy, i dlatego jemu powierzyliśmy prezesurę.
    On z kolei uznał, że łatwiej mu będzie realizować powierzone zadania przy mojej pomocy, stąd logiczną konsekwencją była zmiana na stanowisku przewodniczącego rady.

I to wszystko odbywało się bez zgrzytów?
     Zapewniam pana, że tak było jest i będzie. Wszystkie zmiany na stanowiskach zawsze miały tylko jeden cel – służyć intensyfikacji działań i lepszemu wykorzystaniu zasobów ludzkich. I co ważne, moim zdaniem, te zasoby to teraz najsilniejszy zespół spośród firm komputerowych. To wręcz tytani w swoich specjalnościach.
      Jeśli pan pozwoli, to wymienię choćby kilka nazwisk: Paweł Czajkowski, Zygmunt Juszkiewicz, Jacek Kawecki, Michał Tuszyński, Maciej Gawlikowski, Mirek Maciążek.

Z niedowierzaniem słucham Pańskich wypowiedzi. Ale gdy interes kwitnie, to o przyjaźń nietrudno, ale gdy słabnie, to i przyjaźń znika. W Ster-Projekcie ta przyjaźń nie słabnie. Z czego to wynika?
    To są mocne przyjaźnie, ponieważ powstawały długo, jeszcze za naszej młodości i nieprzerwanie trwają do dziś. Co jeszcze ważne, ci ludzie bardzo sobie cenią te przyjaźnie, tak bardzo, że stawiają je ponad doraźne korzyści. Gdyby było inaczej, bogatsza konkurencja mogłaby łatwo przebić nasze oferowane im warunki finansowe.

Skoro wśród tych przyjacielskich zasobów, jak Pan to nazwał, są tak wybitne indywidualności, to czy mimo wszystko nie daje o sobie znać potrzeba demonstracyjnego pokazania, kto tu mądrzejszy?
     To, co sobie mocno cenimy, szczególnie od momentu, gdy Piotr przejął ster firmy, to kolektywny sposób zarządzania.
    Polega na tym, że wprowadziliśmy radę dyrektorów. A więc dyrektorzy poszczególnych komórek organizacyjnych mają również przemożny wpływ na wyznaczanie kierunku działalności całej firmy. Ich uwagi i opinie bardzo sobie cenimy. To taki poszerzony zarząd. Rada liczy 12 osób: cały 6-osobowy zarząd i 6 dyrektorów.   

Ale to zarząd podejmuje decyzje i ponosi prawną odpowiedzialność za realizację uchwał.
    Formalnie tak, ale u nas decyzja nigdy nie jest jednoosobowa. Uchwały zawsze są podejmowane większością głosów. W naszym zarządzie nie ma osób uprzywilejowanych. A były i takie przypadki, że 2 osoby były przeciw (prezes i wiceprezes), ale zostały przegłosowane i musiały się podporządkować uchwale zarządu. W porównaniu z innymi firmami IT, to chyba unikalny model podejmowania decyzji, kolektywnego zarządzania i odpowiedzialności. U nas firma nie jest uzależniona od mądrości jednej osoby. My mamy mądrość wspólną. Jesteśmy pewni, że decyzje podejmowane większością głosów są wprawdzie mniej spontaniczne, mniej rewolucyjne, ale za to bardziej wyważone i tym samym bardziej bezpieczne dla akcjonariuszy.    

I przy okazji takiego kolektywnego sposobu zarządzania i podejmowania decyzji nie ma żadnych spięć?
    Są, a jakże. Tylko, że o odmiennych stanowiskach mówimy sobie prosto w oczy. To działa, jak samooczyszczająca terapia. Rozładowuje napięcia i znowu jest dobra atmosfera. U nas nie ma gierek, podchodów, podkopywania. Jeśli coś komuś leży na wątrobie, mówi o tym wprost. I cały ten wyższy 12-osobowy management podchodzi do tego z najwyższą uwagą i szacunkiem.

Przyjaźń przyjaźnią, szczerość szczerością, ale trzeba z czegoś żyć. Sytuacja na rynku IT wcale nie jest różowa, jedni ogłaszają upadłość, inni się sprzedają, a jeszcze innym powodzi się zupełnie dobrze, a więc zagrożenie odpływu, do tych ostatnich, doświadczonego managementu jest zawsze możliwe. Jak przeciwdziałacie ewentualnym ruchom kadrowym?
    Wprowadziliśmy dla tej kadry program opcji menedżerskich. W tym roku jeszcze nie zadziała, bo odnosi się do wartości akcji, a akcje spadły. Jestem jednak pewien, że już wkrótce odczują wymierne efekty programu. I dodam, że z takim zespołem nie może być inaczej, jesteśmy skazani na sukces.  

Może dlatego konkurencja tak bardzo się wami interesuje?
    Ma pan zapewne na myśli kupienie przez Prokom akcji Ster-Projektu.

Tak. Przecież prezes Prokomu nie ukrywał, że to między innymi z wami rozważa fuzję.
    Jak dotychczas, nikt z nami na ten temat nie rozmawiał. Ale oczywiście znana jest nam idea Prokomu o integracji rynku IT. Osobiście nie sadzę, by zakup ok. 12 proc. naszych akcji był próbą jakiegoś wrogiego przejścia. Jest to raczej inwestycja kapitałowa. Prokom liczy, że nasze akcje są nie doszacowane i pójdą w górę. Poza tym jesteśmy dla niego partnerem, a nie konkurentem. Nasza współpraca od lat była dobra.

Ale konkurencja to zdrowa rzecz. Chyba się jej nie boicie?
    Nie w tym rzecz. Ona była, jest i będzie. Chodzi o to, by umieć z nią żyć. Tym bardziej, że spodziewam się w ciągu kilku najbliższych lat wejścia na nasz rynek dużych firm zagranicznych.
    W tej chwili nie ma żadnego międzynarodowego integratora (są tylko producenci sprzętu i oprogramowania). Te firmy wejdą dopiero wtedy, gdy poczują, że jest już wystarczająco dużo pieniędzy do wygenerowania.

Czy to z myślą o ucieczce konkurencji, już dzisiaj, podejmujecie działania zmierzające do zmiany profilu działalności? Chcecie powołać spółkę outsourcingową z partnerem zagranicznym.
    Myślimy o różnego rodzaju usługach i konsultingu, bo to bardziej zyskowne. Na dostawie i instalacji sprzętu już nie da się zarobić. Marże w sektorze IT spadły drastycznie.

To gwóźdź do trumny nowych technologii?
     Skądże znowu. Będą się rozwijać szybciej niż do tej pory. To w dalszym ciągu będzie ruch jednostajnie przyspieszony. A na dodatek, w niedalekiej przyszłości, spodziewam się kolejnej rewolucji technologicznej.

Z ciekawości zapytam, jakby nie było dawnego konstruktora z dorobkiem, co się takiego radykalnie zmieni w technologii informatycznej?
    Obecna technologia dochodzi do granic swoich możliwości. Przede wszystkim ze względu na niemoc procesorów. One nie są już w stanie szybciej liczyć. Moim zdaniem, jedyną alternatywą jest zrównoleglenie prac, w których będą, jak to nazywam, myślące komórki pamięci. To się sprowadzi do tego, że nie będzie jednego procesora o 2 GB czy 200 megabajtach pamięci operacyjnej, stosowanych dzisiaj, tylko 2 mln procesorów na przykład po 1000 MB pamięci. Wtedy szybkość przetwarzania będzie kilkaset razy większa niż obecnie.

Co wobec tego stoi na przeszkodzie wprowadzeniu przetwarzania równoległego?
    Problem w tym, że nikt nie napisał niezbędnego oprogramowania. Zresztą, wcale się temu nie dziwię, to bardzo trudne zadanie. Teorie mówią, że człowiek jest w stanie ogarnąć, jednocześnie, 300 punktów swobody i nawet abstrakcyjnie nie może objąć więcej niż 3000 możliwych ewentualności, a tu trzeba napisać program, który umożliwi liczenie miliona rzeczy naraz.

Może do rozwiązania tego problemu przydałaby się sztuczna inteligencja?
     W jakimś stopniu na pewno. Tylko najpierw przydałyby się szkoły dla komputerów. Ich uruchomienie to najlepszy kierunek dla dalszego rozwoju nowych technologii.

Ma Pan na myśli szkoły w których uczono by komputery myśleć?
    Dokładnie tak. I tak jak ludzie, jedne nauczą się lepiej, inne gorzej.

Nie bez powodu zapytałem o sztuczną inteligencję. Ta problematyka była Panu bardzo bliska. Po ukończeniu elektroniki, na Politechnice Warszawskiej, przez wiele lat zgłębiał Pan tajniki z nią związane.
    Nie tylko z nią. W Przemysłowym Instytucie Elektroniki tworzyliśmy i wykonywaliśmy kompletne systemy komputerowe. Opracowywaliśmy ciekawe i nowatorskie systemy sterowników mikroprocesorowych. Niestety, gdy nasz kolejny projekt trafił na półkę i nie ujrzał światła dziennego, stwierdziliśmy, że nie ma co konkurować ze światem. Choć już wtedy uważałem, że istnieje potencjalna możliwość, by w jednej strukturze spakować kilkaset tysięcy procesorów. I to właśnie wtedy, w 1986 r., miałem dylemat: czy robić doktorat ze sztucznej inteligencji, czy zająć się własną firmą?

I zdecydowaliście wspólnie z Piotrem Smólskim, że nie zostaniecie naukowcami i uruchomicie własną firmę. Dzisiaj nie szkoda Panu tamtej decyzji?
    Troszkę szkoda. Mogę na przykład żałować, że to nie ja stworzę sztuczną inteligencję. Ale z drugiej strony nie byłoby Ster-Projektu. Zawsze coś za coś.

A za co lubią was klienci? Macie sporo starych i zdobywacie nowych. Chyba nie za to, że przyjaźnicie się w firmie?
    Wcale nie wykluczone. Sądzę, że lojalność współpracowników w jakimś stopniu przekłada się na lojalność klientów. Ale tak naprawdę, tych ponad 100 podstawowych klientów, to chyba nas lubi i szanuje za to, że my ciągle staramy się im udowadniać, iż jesteśmy dobrzy, że w tym co robimy staramy się być jeszcze lepsi, że bardzo nam zależy, żeby oni byli zadowoleni z naszych usług. Oni najwyraźniej to sobie cenią i dlatego nie myślą o szukaniu innego partnera.
    I jeszcze jedno. Im lepsze i silniejsze są nasze relacje z klientami tym lepsza współpraca z partnerami. A biorąc pod uwagę, że są to najlepsi dostawcy technologii informatycznych i telekomunikacyjnych na świecie, ich uznanie dla naszego potencjału, wiedzy i dokonań jest dodatkowym bodźcem do oferowania i świadczenia usług na najwyższym poziomie.

(grudzień 2001)

dodano: 2012-01-05 17:51:49