Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Kryzys szansą rozwoju

Z ROBERTEM KAMIŃSKIM, prezesem zarządu Kamis-Przyprawy SA, rozmawia Jerzy Byra


Transformacja ustrojowa sprawiła, że powstało wiele firm, z których tylko nieliczne przetrwały próbę czasu, rozwinęły się i utrzymują wysoką pozycję rynkową. Jedną z nich jest firma Kamis-Przyprawy SA – lider na rynku przypraw tradycyjnych. Robert Kamiński, jej założyciel, właściciel i główny zarządzający twierdzi wprawdzie, że sukces rynkowy firmy to głównie zasługa ludzi w niej pracujących. I jeśli już chcemy rozmawiać, to nie o nim, tylko o organizacji, którą zarządza. Przyjął bowiem taką zasadę komunikacji z otoczeniem, że w przekazach informacyjnych ważniejsza jest marka i organizacja, niż osoba, która ją stworzyła.

    Nie do końca się z tym zgadzamy, uważamy bowiem, i próbujemy przekonywać o tym naszych rozmówców, że dzisiaj, w dobie globalnej konkurencji, już nie wystarcza dobry produkt czy marka, choćby najlepsze. Zarówno klient, jak i partner biznesowy zobojętnieli na zalewający ich potok informacji. Oni potrzebują innego rodzaju komunikacji. Oni chcą wiedzieć więcej o firmie, o filozofii jej działania, o kwalifikacjach szefa i jego zainteresowaniach.
    Tylko taki przekaz staje się normą interakcji, służy budowaniu wiarygodności w oczach partnerów i klientów. Dostarcza im bowiem pozytywnych bodêców, dających poczucie, że związek z daną firmą, jej marką jest dla nich korzystny. Taki przekaz humanizuje te związki. Utwierdza w przekonaniu, że skoro za tym wszystkim stoją konkretni ludzie, czyli przedsiębiorcy, których znają, to znaczy, że mogą zaufać również ich produktom i usługom. Przez dostarczanie takich informacji firmy mają szansę osiągać wysoką i oczekiwaną satysfakcję partnerów i klientów. Budować trwałą lojalność, skutkującą wymiernym zyskiem dla firmy.
    W takim też duchu spróbujemy poprowadzić naszą tu rozmowę z Robertem Kamińskim, szefem i twórcą Kamisu. Spróbujemy przybliżyć jego sposób myślenia biznesowego, styl zarządzania i dochodzenia do wyznaczonego celu. Na przykładzie Kamisu spróbujemy pokazać anatomię powstania w Polsce dużych firm oraz budowania trwałych i wartościowych polskich marek. I, co godne podkreślenia, przy pomocy wyłącznie polskiego kapitału.

 
Jerzy Byra
Panie Prezesie, wysoki wzrost pomaga, czy przeszkadza w prowadzeniu biznesu.

Robert Kamiński
Ma pan na myśli dynamikę wzrostu firmy?

Nie, ciała. Na moje oko to Pańska wysportowana sylwetka ma ze dwa metry wzrostu.
     Tylko 193 cm. I jak dotąd nie zastanawiałem się, czy ten wzrost ma jakiś wpływ na efektywność mojej pracy.

Bez względu na to, efekty są imponujące, ale mnie bardziej interesuje, jak się do nich dochodzi. Brakuje nam bowiem dobrych krajowych wzorców, które byłyby wsparciem dla praktycznej realizacji celów i zamierzeń biznesowych. Stąd pytanie: co sprawiło, że w 1991 r., na początku transformacji, wybrał Pan taki a nie inny biznes – produkcja i sprzedaż przypraw?
    Tak się złożyło, że obracałem się wtedy zawodowo w kręgu biznesu spożywczego. Naturalną koleją losu moje zainteresowania poszły również w tym kierunku. A że bardzo chciałem rozpocząć swój własny biznes, zacząłem szukać niszy, kategorii rynkowej, która by mogła spełnić pewne warunki, które określiłem jako czynniki sukcesu. Następnie, po analizie rynku polskiego, a także zachodniego (w tym celu zwiedziłem fabryki w Niemczech, Francji i Austrii), wyłoniłem kategorię rynkową mojej działalności – przyprawy tradycyjne.

Jakie czynniki zadecydowały, że to właśnie przyprawy stały się Pana wybraną kategorią rynkową?
    Po pierwsze – nie było podaży, a więc był to biznes niszowy. Jego najważniejszą cechą był duży popyt i popyt odtwarzalny. Po drugie – brak ryzyka ze strony gigantów międzynarodowych, którzy w ciągu najbliższych paru lat nie wejdą na nasz rynek. Wiedziałem o tym od nich samych. I tak to się zaczęło.

Bez pieniędzy trudno zacząć jakikolwiek biznes.
    Rzeczywiście, to była pewna bariera. Ale los chciał, że na swej zawodowej drodze spotkałem dyrektora banku, który uwierzył w mój biznesplan i poniósł znacznie większe ryzyko, niż mu na to pozwalały procedury. Po prostu, udzielił raczkującej firmie bardzo dużych kredytów.

Gdyby nie pieniądze, nie byłoby mowy o ludziach. O których Pan mówi, że są największym zasobem firmy. I nawet zgoda co do tego, że sam pomysł na biznes to za mało, na nic by się zdały Pańskie kwalifikacje ekonomisty, gdyby nie technolodzy i cała rzesza specjalistów niezbędnych do realizacji wytyczonego celu. Proszę jednak pamiętać o przysłowiowym stwierdzeniu, że ryba psuje się od głowy. Jeśli liderzy są do niczego, najlepsi ludzie nie są w stanie uchronić firmy przed porażką. Kamis jest liderem rynku przypraw i musztardy w Polsce, więc sukces firmy to i Pana zasługa. Porozmawiajmy zatem o stylu zarządzania. Jaki Pan preferuje?
    Najlepszym stylem zarządzania jest styl skuteczny.

To widać. Ale, czy to znaczy, że tzw. zamordyzm mógłby być również brany pod uwagę?
    Proszę pana, każdy styl jest dobry pod warunkiem, że jest skuteczny. Przy czym zawsze trzeba go rozpatrywać w kontekście kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. I co za tym idzie, nieważne jaki kto reprezentuje styl zarządzania, tak jak nie można powiedzieć, że dany styl jest zły. Dopóki jest skuteczny, to dobry styl. Ważne, by poszukać takich ludzi, którzy swą osobowością będą przystawali do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.    A co do wspomnianych przez pana pieniędzy. Dalej twierdzę, że są zasobem numer 2. Zdobyć pieniądze jest bardzo łatwo. Jeśli przedsiębiorstwo ma dobrą sytuację, to wystarczy, że zadzwonimy do banku i po kilku negocjacjach na pewno podpiszemy stosowną umowę kredytową.

Co Pan rozumie przez kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i co się dzieje, jeśli ktoś do niej nie przystaje?
    To jest styl pracy, struktura zarządzania i styl zarządzania. To również, jak ludzie integrują się z organizacją i identyfikują z jej celami. To także, jak ludzie postrzegają realizację swoich prywatnych celów przez realizację celów organizacji. To także, w jaki sposób ludzie są motywowani przez przełożonych i jakie czynniki tych ludzi motywują do wytężonej pracy.
    W budowaniu tej kultury pomocna jest nasza filozofia w tym względzie, czyli to, by na każdym stanowisku w firmie zawsze był lepszy człowiek niż u konkurencji. W tym kontekście warto też wspomnieć o często popełnianym głównym grzechu menedżerów, czyli braku umiejętności otaczania się ludźmi lepszymi od siebie. Co bezpośrednio wiąże się z nieakceptowaniem krytyki.
    Natomiast co do drugiej części pytania, gdyby się miało okazać, że ktoś do tak ukształtowanej kultury organizacyjnej nie przystaje, nie pozostaje nic innego, jak zakończyć współpracę. Kiedyś zwolniłem cały duży dział, kilkanaście osób, bo zauważyłem, że stał się enklawą kulturową, zaczął odstawać od całości, wręcz się spolaryzował. żeby uniknąć rozwarstwienia kulturowego trzeba było podjąć tak drastyczną decyzję. Uważam, że kultura organizacyjna to monolit, którego nie można łamać.

A w jakim stopniu lider dużej organizacji może kształtować pożądane postawy jej członków?
    Zawsze wychodziłem z założenia, choć sam tego nie wymyśliłem, że lider ma pewną ważną rolę do spełnienia – kształtowanie wzorców społecznych. Dotyczy to zresztą elit w ogóle – bez względu na rodzaj działalności. To, co one sobą prezentują jest odbierane przez innych jako pewien wzorzec do powielania. Stąd opinia, jakich mamy liderów, takie mamy społeczeństwo.
    I choć może zabrzmi to patetycznie, ja osobiście, zawsze czułem taką odpowiedzialność. Stojąc na czele prawie 1000-osobowej firmy, zawsze miałem świadomość, że swoją postawą kreuję pewne wzorce. A skoro tak, to powinienem zachowywać się pozytywnie, by to powielanie postaw też było pozytywne.
    Z drugiej strony, jako lider organizacji, starałem się swoją postawą kształtować taki wzorzec, który chciałem, by był powielany przez tych, z którymi współpracuję. Mam bowiem taką generalną zasadę, skoro wymagam od siebie bardzo dużo, to mogę przynajmniej tyle samo wymagać od innych.

Przychodzi mi przyznać, że, w Pańskim przypadku, z tak dobraną i ukształtowaną kadrą współpracowników ma Pan prawo mówić, iż ludzie są największym zasobem firmy. Ale ludzie to w dalszym ciągu tylko jeden z czynników sukcesu firmy. Innym, jak sam Pan mówi, jest specjalizacja i koncentracja działalności, w tym przypadku na tylko dwóch kategoriach produktowych: przyprawy i musztardy. Nie kusi Pana, by rozszerzyć ekspansję rynkową o nowe kategorie produktów?
    W żadnym wypadku. Postępujemy w zgodzie ze sprawdzonymi na świecie modelami działalności, których przykłady podkreślają jak największą koncentrację produkcji. Dlatego, nie dywersyfikując naszej działalności na inne dziedziny, sprawiamy, że każdy człowiek i każda złotówka jest skoncentrowana na biznesie, który jest podstawą naszej działalności. To działa jak laser – mały punkcik, ale jest skuteczniejszy niż 5-kilogramowy młot.

Nawet w kryzysie nie chce Pan spróbować dywersyfikacji działalności? Przecież Kamis też odczuł jego skutki.
    Owszem. To dla nas również ciężki okres. Ale jednocześnie twierdzę, że kryzys jest szansą rynkową. Trzeba tylko podejść do niego z pokorą. Bo to, że kryzys zawsze obnaża pewne słabości organizacji może jej wyjść tylko na zdrowie. Zmusza bowiem do restrukturyzacji i zmian organizacyjnych, do nowego podejścia do kosztów, strategii i marketingu. Wskazuje również te miejsca w organizacji, w których istnieje niewykorzystany potencjał, zasoby i możliwości. W fazie wzrostu, czy też normalnej sytuacji bardzo często nie dostrzegamy konieczności czy też możliwości zmian.
    Do wytłumaczenia sytuacji kryzysowej i szansy wyjścia z niej obronną ręką, zwykle posługuję się porównaniem jej do wyścigów motocyklowych. Na prostej zwycięża ten, kto ma mocniejszy silnik, ale tak naprawdę pozycję lidera zajmuje się na zakręcie. Decydują bowiem o tym znacznie większe umiejętności kierowcy.

Dlaczego tak zdecydowanie jest Pan przeciwny dywersyfikacji i wejściu w nowe kategorie rynkowe?
    Bo to najgorsze rozwiązanie z marketingowego i strategicznego punktu widzenia. Wprawdzie rozproszenie działalności powoduje matematyczny wzrost utraconych przychodów, ale trzeba pamiętać, że jeśli przed kryzysem jesteśmy w kategorii A, a w trakcie kryzysu wejdziemy w kategorię B, to po wyjściu z kryzysu będziemy musieli mieć środki i potencjał na rywalizowanie z naszym głównym konkurentem w kat. A i jakimś innym z kat. B. Czyli reasumując, przed kryzysem skoncentrowaliśmy 100 proc. naszych zasobów na walce z konkurentem w naszej kategorii, a po kryzysie już tylko połowę.

Więc boi się Pan wejścia w nowe kategorie rynkowe, a nie boi się wejścia do Unii. Przecież to zrodzi znacznie większą konkurencję.
    Takie twierdzenie byłoby zasadne, gdyby Kamis był jedynym producentem przypraw na rynku. Ale w przypadku naszego biznesu nie ma już od dawna żadnych barier jego prowadzenia, zarówno unijnego w Polsce, jak i polskiego w krajach Unii. Zresztą my już dzisiaj z wieloma producentami z Unii z powodzeniem konkurujemy na rynku polskim.

To fakt. W 45 proc. zdobyliście polski rynek przypraw tradycyjnych. Biorąc jednak pod uwagę okoliczności, w jakich Kamis ten rynek zdobywał – łatwiej było go zdobyć, znacznie trudniej będzie utrzymać.
    Nie ulega wątpliwości. Zdrowej konkurencji się jednak nie boimy, ona mobilizuje. A jedynym problemem, jaki ewentualnie stoi przed nami, tak samo teraz, jak i po wejściu do Unii, jest to, że gdybyśmy chcieli zaistnieć na unijnym rynku, na przykład w Niemczech, iż tam nas nikt nie zna. Musielibyśmy więc z mozołem budować markę naszych produktów. Zatem uważam, że zamiast ponosić ogromne koszty, by uszczknąć konkurencji trochę nasyconego rynku, lepsze i tańsze będzie utrzymywanie tego w Polsce i rozglądanie się za takimi rynkami, które są w fazie wzrostu.

Po tym wszystkim, co Pan mówi, Kamis jawi mi się jako firma do bólu pragmatyczna. Bez fajerwerków w zarządzaniu jej dynamika produkcji rosła co roku bez mała o 100 proc. Zdobyła niezagrożoną pozycję lidera rynku przypraw i musztard w Polsce. Dysponuje jedną z pięciu najnowocześniejszych fabryk przypraw w Europie. Z kryzysu wychodzi wzmocniona, a na Unię czeka z nadzieją i wcale nie chce wchodzić na jej rynek, bo na swą ekspansję wybrała rynki wschodnie: Rosję, Ukrainę i Rumunię. W związku z tym jestem ciekaw, co sprawia, że od 11 lat tak wszystko Panu wychodzi, a inni, również spoza Pańskiego biznesu, borykają się z poważnymi problemami, z likwidacją działalności włącznie.
    W odniesieniu do Kamisu sprawa jest prosta. Ja i moi współpracownicy dokładnie wiedzieliśmy, w jaki biznes wchodzimy i że chcemy w nim działać w długiej perspektywie. A potem już było tylko konsekwentne realizowanie strategii, zwiększanie wartości przedsiębiorstwa i budowanie jego trwałej pozycji na rynku. Ci, którzy postępowali podobnie, zostali na rynku i mają się tak samo dobrze. Natomiast podstawowym błędem tych przedsiębiorców, którzy odpadli z gry rynkowej była, oprócz rozproszenia działalności, szybka konsumpcja owoców ich sukcesów. Obserwowałem ze zdziwieniem ich chełpienie się bogactwem, szybkie konsumowanie zysków. O które wtedy wcale nie było trudno. Na początku transformacji, czyli nieograniczonego popytu, właściwie każdy biznes przynosił niezły dochód.

Pan nie miał pokusy konsumowania szybko rodzących się zysków?
    Wręcz przesadnie tego unikałem. Na dowód, jako główny udziałowiec spółki, pierwszą dywidendę wypłaciłem po 8 latach działalności firmy. Moim podstawowym celem było bowiem budowanie trwałej pozycji rynkowej i pozycji marki.

Widzi Pan jeszcze możliwości dalszego rozwoju firmy?
    Już nie z taką dynamiką jak dotychczas, bo to na żadnym rozwiniętym rynku nie jest możliwe, ale oczywiście tak. Po ostatniej restrukturyzacji mamy solidne podstawy, by tak twierdzić. Stąd nasza kolejna inwestycja. Za 12 mln zł rozbudowujemy fabrykę w Stefanowie. W ten sposób zwiększymy powierzchnię produkcyjną zakładu i zdecydowanie powiększymy powierzchnię magazynową.
    A jeśli chodzi o sprzedaż naszych produktów, to chcemy przede wszystkim zdominować kategorię przypraw – w obu segmentach cenowych. Zarówno w segmencie najwyższym, z marką „Kamis”, jak i niskim, z marką „Galeo”. Ten ostatni segment jest szczególnie ważny ze względu na obecną sytuację gospodarczą w kraju, gdzie rynek niższy cenowo jest reprezentowany przez duży potencjał zakupowy.
    Poza tym interesujemy się rynkiem przemysłowym, czyli półproduktami dla przemysłu spożywczego. Naturalnie, w ramach naszych kompetencji produkcyjnych. Nie jest to jeszcze rynek zorganizowany, ale chcemy już teraz zaproponować przemysłowi pewien system biznesowych rozwiązań. Jesteśmy na to przygotowani z naszym know-how, technologią, produkcją i logistyką.

(grudzień 2002)


dodano: 2012-01-06 16:59:13