Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Zarządzanie tożsamością przedsiębiorstwa

Punktem wyjściowym w procesie zarządzania tożsamością przedsiębiorstwa jest właściwe zrozumienie i świadomość własnej osobowości korporacyjnej.

Prof. dr hab. Katarzyna Majchrzak
Kierownik Zakładu Marketingu Wartości, Instytut Zarządzania Wartością SGH

Celem procesu zarządzania tożsamością przedsiębiorstwa jest budowa takiej  reputacji organizacji, dzięki której interesariusze będą skłonni do zakupu produktów i usług tej organizacji lub do podjęcia w niej pracy czy też do inwestowania w jej aktywa (1). Wielu uczonych, do których należą m.in. Ramanantsoa, Balmer czy Olins, zauważa, że zarządzanie tożsamością przedsiębiorstwa ma znaczenie strategiczne i wymaga podejścia multidyscyplinarnego. Podkreślają oni również, że dzięki procesowi zarządzania tożsamością można zmniejszać lukę pomiędzy aktualną i pożądaną tożsamością przedsiębiorstwa oraz wyróżnić się spośród innych. Jednak inna grupa badaczy, do której należą m.in. Hatch, Schulz oraz Meijs, uważa, że korporacja nie jest w stanie w pełni zarządzać tożsamością, ponieważ każda organizacja ma zazwyczaj kilka różnych aktualnych tożsamości (tożsamości różnych pionów organizacyjnych), na które wpływają różne kultury, będące dodatkowo najczęściej na różnych etapach rozwoju. Dodatkowo utrudnieniem w zarządzaniu tożsamością jest fakt, że indywidualni menedżerowie zawsze będą tak kształtować ten proces zarządzania, aby uwzględniony w nim został w pożądany przez nich sposób kontekst ich obecności w organizacji.  

Według literatury przedmiotu w procesie zarządzania tożsamością przedsiębiorstwa należy uwzględnić historyczne korzenie organizacji (2), jej osobowości (3) i strategię korporacyjną (4) oraz trzy części tożsamości przedsiębiorstwa (zachowania członków organizacji, komunikację i symbolikę). Popularnym modelem zarządzania tożsamością przedsiębiorstwa jest model opracowany przez H. Stuarta (5) (zob. rysunek 1).



Punktem wyjściowym w procesie zarządzania tożsamością przedsiębiorstwa jest właściwe zrozumienie i świadomość własnej osobowości korporacyjnej. Za osobowość korporacyjną uważa się łączną sumę charakterystycznych cech korporacji rozumianych jako unikalna kombinacja: misji korporacyjnej, filozofii korporacyjnej, kluczowych wartości oraz przekonań, możliwości, struktur, systemów i umiejętności. W tym sensie osobowość korporacyjna jest aktualną prezentacją firmy (6).

Kolejnym elementem procesu zarządzania tożsamością przedsiębiorstwa jest strategia korporacyjna. Bazuje ona na wizji najwyższej kadry zarządzającej, produktach lub usługach oferowanych przez firmę oraz strukturze organizacyjnej. W modelu Stuarta przyjmuje się, że na tożsamość przedsiębiorstwa składają się kultura korporacyjna i symbolika korporacyjna. Zintegrowana, mocna kultura korporacyjna stanowi punkt wyjściowy dla symboliki organizacji (7). Kultura korporacyjna występuje w modelu raczej jako kontekst aniżeli zmienna. Jak wykazują badania przeprowadzone przez Wilsona (8), kultura korporacyjna obejmuje wartości i przekonania pracowników, które kierują ich zachowaniem. F. Haris i L. de Chernatony twierdzą, że „menedżerowie powinni zwracać uwagę na utrzymanie spójności pomiędzy kulturą korporacyjną a wartościami marki, ponieważ jej brak może doprowadzić do niekonsekwentnego zachowania oraz źle wpłynąć na postrzeganie marki przez interesariuszy” (9). Umieszczenie strategii korporacyjnej pomiędzy wizerunkiem (osobowością) przedsiębiorstwa a tożsamością przedsiębiorstwa oznacza, że tożsamość jest celową, strategicznie ustaloną przez firmę prezentacją osobowości korporacyjnej.

Innym ważnym elementem procesu zarządzania tożsamością przedsiębiorstwa jest obszar wzajemnego oddziaływania (interfejs) tożsamości i wizerunku. To punkt, w którym tożsamość przedsiębiorstwa uzewnętrznia się, stykając się z interesariuszami korporacji. Istotne staje się również właściwe zidentyfikowanie tej grupy. Wizerunek przedsiębiorstwa jest tu rozumiany jako postrzeganie przez interesariuszy sposobu, w jaki organizacja przedstawia siebie
– w sposób rozmyślny lub przypadkowy, a reputacja przedsiębiorstwa stanowi wspólny, pojedynczy wizerunek, który łączy wielorakie wizerunki postrzegane przez jej interesariuszy.

Na proces zarządzania tożsamością wpływ ma również środowisko, na które składają się m.in. działania konkurentów, ustawodawstwo czy aktualny stan gospodarki. Kluczowym łącznikiem pomiędzy tożsamością, wizerunkiem i reputacją jest komunikacja. Komunikacja korporacyjna może dzielić się na sześć różnych obszarów: l) nazewnictwo i branding, 2) projekty graficzne, 3) oficjalne wypowiedzi, 4) architekturę, 5) relacje z mediami, 6) rutynowe interakcje pomiędzy korporacją a jej interesariuszami.

Powyższy model procesu zarządzania tożsamością podkreśla znaczenie wkładu pracowników w rozwój wizerunku przedsiębiorstwa oraz to, jak istotne jest, aby zaakceptowali oni markę. Poza tym model ten podkreśla fakt, że kultura jest kontekstem dla zachowania, a nie zmienną determinującą zachowanie.

W modelu tym szczególne znaczenie ma koncepcja komunikacji, ponieważ stała wymiana opinii i dialog wzmacniają pracowników i pomagają w utrzymaniu przewagi nad konkurencją w dynamicznie rozwijającym się środowisku, w którym działa organizacja. Według Askegaarda i Christensena (10) wyzwaniem dla organizacji jest wyobrażenie sobie tożsamości korporacyjnej jako symboli, które przemówią do różnych odbiorców, oraz wizerunku korporacyjnego jako połączenia interpretacji tych symboli
interpretacji złożonej ze spostrzeżeń i wrażeń, jakie odnieśli zarówno zewnętrzni, jak i wewnętrzni interesariusze organizacji.

Jak wykazują badania Stainiera (11), w całym procesie zarządzania tożsamością kluczowa jest rola pracownika, który działa pomiędzy klientem a firmą. Dlatego też pracownicy organizacji powinni być traktowani jako atut w strategicznym zwiększaniu efektywności organizacji.

Przyjmując z kolei zawężone podejście do terminu „tożsamość przedsiębiorstwa”, prezentowane między innymi przez Paula Argentiego, proces zarządzania tożsamością przedsiębiorstwa ogranicza się jedynie do zarządzania jej sferą wizualną. W tym ujęciu zarządzaniu podlegać więc będą wszystkie elementy systemu tożsamości wizualnej, którego podstawę stanowią: nazewnictwo, symbole firmowe oraz kolory firmowe. Te elementy pojawiają się we wszystkich formach komunikacji firmy z jej otoczeniem, zaczynając od papierów i druków firmowych, poprzez oznakowanie obiektów architektonicznych, po etykiety, katalogi czy reklamy firmy i jej produktów.    

Zastosowanie tych elementów do oznakowania różnorodnych atrybutów firmy możliwe jest jedynie dzięki zaprojektowaniu i zastosowaniu kompletnego katalogu wzorów i standardów tożsamości wizualnej. W najprostszych systemach tożsamości wizualnej znajduje się najczęściej od kilku do kilkunastu nośników, natomiast w tych najbardziej rozwiniętych
nawet kilkaset. Wszystkie te nośniki powinny podlegać kontroli, dlatego też proces zarządzania tożsamością wizualną ma na celu zapewnienie prawidłowego wdrożenia wszystkich elementów systemu, tak aby organizacja była łatwo identyfikowalna oraz zawsze kojarzona przez odbiorców z właściwym dla niej stylem. Osiągnąć to można poprzez zapewnienie spójności wszystkich elementów całego systemu oraz poprzez stałe, aktywne zarządzanie. Każdy bowiem element: czym jest firma, jak się zmienia i dokąd zmierza oraz co wyróżnia ją od innych firm o podobnym profilu działalności powinien być pod stałą kontrolą.

Pomimo iż wielu uczonych uważa, że zarządzanie tożsamością przedsiębiorstwa ma strategiczne znaczenie, gdyż dzięki procesowi zarządzania nią można zmniejszać lukę pomiędzy aktualną i pożądaną tożsamością przedsiębiorstwa i dzięki temu skutecznie wyróżnić się wśród innych, wciąż wiele przedsiębiorstw nie zarządza nią w ogóle lub ogranicza się jedynie do zarządzania jej poszczególnymi elementami.


     (1) J.M.T. Balmer, Corporate identity: the power and the paradox, „Design Management Journal” Winter 1995, s. 39-44.
    (2) B. Ramanantsoa, Histoire et identite de l’entreprise, „Revue Prancaise de Gestion” janvier/fevrier 1989, s. 107-111.
    (3) J.M.T Balmer, Corporate branding..., op.cit., s. 22-46; J.M.T. Balmer, Corporate identity: the power..., op. cit., s. 39-44.
    (4) K.P. Wiedmann, Corporate Identity als Unternehmensstrategie, „WiSt” 1988, Helf 5, s. 236-242.
    (5) H. Stuart, Towards a definitive model oj the corporate identity management process, „Corporate Communications: An International Journal” 1999, Nr 4, Vol. 4, s. 204.
    (6) C. Fill, N. Marwick, Towards a framework..., op.cit., s. 396-409.
    (7 J.P. Cornelissen, W.J.F: Elving, Managing corporate..., op.cit., s, 114-120.
    (8) A. Vvilson, The culture of the branch team and its impact on service delivery and corporate identity, „International Journal of Bank Marketing” 1997, Nr 5, Vol. 15, s. 163.
    (9) F. Harris, L. de Chernatony, Corporate branding and corporate brand performance, „European Journal of Marketing” 2001, Nr 3, 4, Vol. 35, s. 3.
    (10) S. Askegaard, L.T. Christensen, Corporate iden-ity..., op.cit., s. 5.  
    (11) M.B. Stainier, Living the brand at Airtours Holidays, „Strategic Comunication Management” 2001, s. 29


dodano: 2016-09-16 18:18:16