Chcesz otrzymywać najnowsze wiadomości
Wydarzenia
Zarządzanie wartością klienta w budowie wartości przedsiębiorstwa

Nowa rola marketingu


Prof. dr hab.Barbara Dobiegała-Korona

Instytut Zarządzania Wartością Szkoły Głównej Handlowej

Koncepcja zarządzania wartością klienta wspiera jeden z trzech najważniejszych obszarów zarządzania zasobami współczesnego przedsiębiorstwa. Obecnie przedsiębiorstwa konkurują na trzech głównych rynkach: rynku finansów, pracowników i klientów.
Koncepcje zarządzania finansami i zarządzania kapitałem ludzkim są przedmiotem analizy nauk ekonomicznych i zarządzania od wielu dziesięcioleci i ich dorobek naukowy i praktyczny jest znaczący. Koncepcja zarządzania zasobem (kapitałem) klienckim jest przedmiotem analizy od niedawna i występuje duża luka zarówno w zakresie teorii, jak i praktycznej jej adaptacji dla potrzeb konkurujących przedsiębiorstw. Jednak ostatnie lata przynoszą nowe doświadczenia i nowe wyzwania z tego zakresu.

Przedsiębiorstwa coraz szerzej wykorzystują zarządzanie wartością klienta i postrzegają korzyści tego procesu. Przedmiotem rozważań tego artykułu jest analiza obecnych kierunków rozwoju koncepcji zarządzania kapitałem klienta i ich praktycznej adaptacji dla potrzeb budowy wartości przedsiębiorstwa.

    Do głównych obszarów analizy zaliczono:
  • Wzrost świadomości, iż wartość klientów istotnie wpływa na realizację podstawowego celu współczesnego przedsiębiorstwa (wartość dla akcjonariuszy, pracowników, konsumentów, społeczności lokalnych i globalnych oraz pozostałych interesariuszy); przedsiębiorstwa, które stosują zarządzanie wartością klienta osiągają wyższą wartość niż pozostałe;
  • Zarządzanie wartością klienta nie stanowi odrębnej sfery działalności przedsiębiorstwa, lecz stanowi podstawę współczesnego zarządzania marketingowego, ale także pełni rolę integrującą w zarządzaniu strategicznym całym przedsiębiorstwem, wykorzystującym najnowsze metody zarządzania;
  • W związku z powyższym, rośnie świadomość i rola zarządzania wartościami dla klienta jako podstawy budowy wartości klienta i przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Wartość klienta dla przedsiębiorstwa stanowi nie tylko najlepszą syntetyczną miarę efektywności inwestycji na działania marketingowe, ale także efektywności wszystkich decyzji przedsiębiorstwa, zarówno strategicznych, operacyjnych, segmentów rynku i poszczególnych klientów.

Integrująca rola marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem

    Paradygmat wyceny wartości klienta i zarządzania tą wartością stanowi bardzo istotny zwrot w postrzeganiu roli marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
    „Marketing jest bytem całej firmy”, wskazują autorzy książki pt. Marketing Revolution. „Rewolucja nie dotyczy – wskazują ci sami autorzy – funkcjonalnego wpływu marketingu na całokształt zarządzania, ale uznania jak zewnętrzne wydarzenia wpływają na wewnętrzne procesy firmy”. I dalej: „Menedżerowie muszą zrozumieć, że kreowanie wartości dla klientów i innych interesariuszy nie jest możliwe poza funkcjami  marketingu”. Przejawia się to w następujących, niezbędnych działaniach procesu tworzenia wartości:
  • Rozpoznawaniu i szeregowaniu potrzeb klientów, ich preferencji jako szansy dla przedsiębiorstwa i definiowania celów jego działania;
  • Organizowania procesów innowacyjnych, kreujących nowe wartości dla klientów zgodnie z ich potrzebami;
  • Analizowania i oceny skuteczności i efektywności działań procesowych na podstawie satysfakcji i wartości klienta dla firmy.

    Odpowiednio, na nowo zdefiniowano marketing, uwzględniając jego ewolucję na tle zmian otoczenia, w jakich przedsiębiorstwa funkcjonują. W 2004 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu zdefiniowało marketing jako funkcję organizacyjną kształtującą procesy tworzenia, komunikowania i dostarczania wartości konsumentom w sposób korzystny dla organizacji i jej akcjonariuszy. Już w 2007 roku bardziej poszerzono funkcję marketingu, który określono jako zbiór instytucji i procesów ustanowionych w celu tworzenia, komunikacji, dostarczania i wymiany ofert, które mają wartość dla konsumentów, klientów, partnerów i społeczeństwa jako całości.
    Pierwszym ogniwem w systemie zarządzania wartościami dla klientów jest definiowanie tych wartości, z uwzględnieniem dynamicznego procesu segmentacji.
    Następne ogniwo tego procesu dotyczy przełożenia wartości, które firma chce dostarczać klientom, na działania firmy z uwzględnieniem funkcji produkcji, finansów, zaopatrzenia, sprzedaży.
    Ogniwo trzecie tego procesu musi być związane z komunikacją oraz dostarczaniem klientom tych wartości. Umiejętność przełożenia tego procesu na efektywne działania przesądzać będzie o konkretnej wartości przedsiębiorstwa.
    Powyższe działania przypisane współczesnemu marketingowi zapewniają podstawowe przesłanki budowy strategii rozwoju firmy skierowane na zarządzanie wartościami dla klientów, a w konsekwencji na wartość przedsiębiorstwa.

    Strategie zarządzania wartościami dla klientów w celu zapewnienia wysokiej wartości klientów dla firmy są krytycznym elementem strategii przedsiębiorstw jako całości. Inwestycje w klienta muszą być traktowane jako strategie zwrotu nakładów w długim okresie. Inwestycje dokonane w obecnym okresie mają przynosić korzyści w przyszłości. Im dokładniej zostaną rozpoznane grupy klientów, od strony ich problemów, oczekiwań, doświadczeń, wiedzy, tym lepiej będą dopasowane strategie wartości dla klientów, a tym samym skuteczniejsze będą strategie wzrostu wartości klientów dla firmy. Ze względu na różnorodność strumieni, które kreują poszczególni klienci, przedsiębiorstwa powinny budować portfele klientów, aby zapewnić sobie dopływ tych strumieni, które są im niezbędne w budowie i wzroście wartości przedsiębiorstwa w określonym czasie i warunkach.
    Przedsiębiorstwa wchodzące na nowe rynki, powinny szczególnie pozyskiwać takich klientów, którzy chętnie dzielą się informacjami o potrzebach, doświadczeniach, odczuciach, swojej wiedzy itp.
    Przedsiębiorstwa, przyjmujące jako cel priorytetowy pozyskiwanie nowych klientów (większy udział w rynku), powinny dbać o większy udział w portfelu klientów zadowolonych (usatysfakcjonowanych) i chętnie dzielących się swoimi odczuciami (rekomendujących firmę).
    Przedsiębiorstwa dążące do unowocześnienia oferty wartości dla klienta (innowacji), powinny dbać o ściślejsze relacje z klientami mającymi nowe pomysły i chętnie dzielącymi się swoimi problemami, jako źródło innowacji.
    Budowa wartości klienta przez dostarczanie mu wartości (korzyści) musi uwzględniać podejście dynamiczne. Wynika to zarówno ze zmienności uwarunkowań, w jakich żyją klienci, jak i zmienności celów i zadań do realizacji których oni dążą. Musi to znaleźć wyraz w zmienności rodzajów i rozszerzaniu wartości, które przedsiębiorstwa oferują swoim klientom oraz ich hierarchii (w różnych warunkach i okresach ważne dla klienta są różne wartości; różne segmenty, czy poszczególni klienci oczekują innych korzyści).
    O ile w przeszłości dominowały dobra materialne, jako podstawowa wartość dla klienta, następnie usługi szeroko rozumiane, zaś obecnie ważne są obok powyższych wartości, związane z doświadczeniami klientów, autentycznością obietnic firmy, zaufaniem i odpowiedzialnością przedsiębiorstwa za całokształt relacji klienta z firmą. O ile dobra i usługi są coraz bardziej zbliżone cechami jakości, funkcjonalności i efektywności, to pozostałe wartości można różnicować i dostosowywać do indywidualnych oczekiwań klientów.
    Innowacyjność i kreatywność musi być podstawową cechą zarządzania wartościami dla klientów, zaś innowacje muszą być rozumiane jako nowa wartość dla klienta, za którą zechce on zapłacić odpowiednią cenę (gwarantującą zwrot kosztów oraz nadwyżkę w postaci zysku). Takie podejście pozwoli przedsiębiorstwom wyróżniać się na rynku (konkurować wyróżniającymi wartościami dla klienta).

Realizacja koncepcji nowej roli marketingu wymaga zbudowania nowych struktur organizacyjnych w trzech
kierunkach:

  • Zbudowania na poziomie zarządu silnej pozycji orientacji marketingowej całej firmy.
  • Konieczne jest zbudowanie działów ds. klientów określonego segmentu, w miejsce działów ds. produktów.
  • Zintegrowanie działań wszystkich pracowników w proces tworzenia wartości dla klienta (ponadfunkcjonalne podejście do zarządzania wartością).
    Taki układ organizacyjny sprzyja ograniczaniu ryzyka, jakie przedsiębiorstwa ponoszą wprowadzając nowe produkty (innowacje produktowe), których pomysły nie są oparte na relacjach z klientami. Równocześnie zapewnia przełożenie wiedzy o kliencie, jego problemach i celach na sukces przedsiębiorstwa. Zarządzając relacjami z klientami w całym jego okresie życiowej wartości dla firmy, menedżerowie mogą posiadać odpowiednią wiedzę jak podnosić i maksymalizować wartość klienta dla firmy. Decyzje te muszą być wspierane nowymi metodami pomiaru skuteczności i efektywności relacji z klientami.
    Przedsiębiorstwa polskie już stopniowo przechodzą na orientację na klienta, choć proces nie jest zaawansowany. Są one w trakcie transformacji z modelu produktowego do modelu zorientowanego na nabywcę. Znacznie szybciej proces ten przebiega w przedsiębiorstwach młodszych i mniejszych o polskim kapitale.
    Praktyczne zastosowanie nowego podejścia do oceny szans (i zagrożeń) rozwojowych musi wiązać się z wykorzystaniem marketingowego due diligence, opartego na wartości klienta dla przedsiębiorstwa.

Marketingowe due diligence musi uwzględnić trzy poziomy działań marketingowych:
  • w zarządzie – obejmujący zrozumienie roli zasobu, jakim są klienci i jakie strumienie generują do firmy w zamian za dostarczane im wartości;
  • strategiczny – oceniający szanse i potrzeby rynku od strony zadań, do których klienci dążą. Segmentacja rynku musi być oparta na zadaniach klientów i ich rentowności;
  • operacyjny – przełożenie strategicznych ustaleń na bieżącą obsługę klientów (tworzenie, komunikowanie i dostarczanie im wartości). (grudzień 2012)





dodano: 2012-12-11 13:20:00