Czuję się człowiekiem spełnionym
Z inż. EDWARDEM KOSTRUBCEM, właścicielem Zakładu Obróbki Metali
„Komech” z Lublina, nominowanym do Nagrody Prestiżu RENOMA ROKU 2012 w kategorii PRZEDSIĘBIORCA
rozmawia Jerzy Byra
Kapituła Nagrody Prestiżu nominowała inż. Edwarda Kostrubca,
właściciela Zakładów Metalowych „Komech” – rekomendowanego do nagrody przez
Krzysztofa Hetmana, Marszałka Województwa Lubelskiego – do nagrody RENOMA ROKU, za takie jego
cechy jak: komunikowanie i trwałe budowanie wzajemnych relacji z otoczeniem; rozwijanie zaufania i
wiarygodności z aktualnymi partnerami; podejmowanie skutecznych choć niestandardowych decyzji
biznesowych mających trwały, pozytywny wpływ na funkcjonowanie i rozwój firmy; skuteczne i
konsekwentne dążenie do realizacji własnej wizji biznesowej wbrew rynkowemu sceptycyzmowi;
wprowadzanie na rynek nowatorskich rozwiązań, usług i produktów mogących wpływać pozytywnie na
budowanie pozycji firmy wobec konkurencji; wykazywanie zdolności i determinacja w
przezwyciężaniu kryzysów; zachowanie etyczne i społeczna odpowiedzialność biznesu. Prezentowana
rozmowa z inż Kostrubcem jest próbą udokumentowania przedstawionych wyżej cech, jako wzorców
społecznie ważnych.
JERZY BYRA Panie Prezesie, z rekomendacji Marszałka Województwa
Lubelskiego został Pan przez Kapitułę Nagrody Prestiżu nominowany do nagrody RENOMA ROKU w kategorii
Przedsiębiorca. To dobra okazja by przybliżyć czytelnikom naszego pisma Pańską
drogę życiową i zawodową. Jedną z cech idei przyznawania nagrody jest bowiem promowanie ludzi i ich
działań gospodarczych.
EDWARD KOSTRUBIEC Dziękuję, to dla mnie wielki zaszczyt. Ale
co ważniejsze, jeśli moja praca i zaangażowanie społeczne zostało w ten sposób zauważone i
docenione, to dla mnie najlepsza motywacja do zdwojonego wysiłku do dalszej pracy na rzecz rozwoju
firmy i naszego regionu ściany wschodniej.
Swoją działalność gospodarczą rozpoczął Pan
jeszcze w poprzednim systemie społeczno-ekonomicznym. Ale nim do tego doszło pokończył Pan szkoły –
technikum i politechnikę – i pracował na państwowej posadzie. Jak to się teraz mówi – w epoce
Gierka, propagandowo dziesiątej potędze świata. Tak mówiono –
propagandowo. Co nie zmienia faktu, że po ukończeniu Technikum Mechanicznego w Zamościu i Wydziału
Mechanicznego Politechniki Lubelskiej w zakresie obróbki skrawaniem zostałem nauczycielem
teoretycznych przedmiotów zawodowych w Technikum Mechanicznym w Zamościu. Po kilku latach
zaproponowano mi pracę kierownika Wydziału Mechanicznego PAN w warszawie, oddział w Zamościu a
następnie Dyrektora ds. technicznych PKS w Tomaszowie Lubelskim. Była to moja ostatnia praca w
sektorze państwowym.
Miał Pan powody do zadowolenia. Jak by nie patrzeć, była to szybko
rozwijająca się kariera zawodowa. Rzeczywiście byłem zadowolony. Miałem
wtedy 28 lat i jak pojechałem na konferencję do Zjednoczenia to byłem tam najmłodszym dyrektorem.
Czułem, że rozwijam się zawodowo. Tym bardziej, że dochodziły do tego takie ambicjonalne ważne
atrybuty jak: eksponowane stanowisko, samochód służbowy i dość wysoka pensja jak na tamte
czasy. No to co było nie tak, że w 1979 roku wyjechał Pan do Stanów
Zjednoczonych? Nic takiego. Dostałem zaproszenie od rodziny. Potraktowałem
je jako dobrą okazję, by zwiedzić Amerykę, poznać inny świat. A to, że już wcześniej i po moim wyjeździe niezadowolenie społeczne nabrało tempa i przerodziło się w
falę strajkową, nie miało na mój wyjazd żadnego wpływu. Wyjeżdżając, ani przez chwilę nie myślałem,
że dojdzie do tego, że po dwóch miesiącach poproszę polskiego pracodawcę o dwukrotne przedłużenie
urlopu.
Domyślam się, że znalazł Pan pracę i zaczął przeliczać zarobione dolary na
złotówki po kursie razy 100. Tak, jeden dolar kosztował wtedy 100 złotych.
Pracę, i to w swoim zawodzie, rzeczywiście znalazłem. Ale o zarobionych dolarach myślałem
nieco inaczej. Raczej w kategorii realizacji marzeń o dobrym samochodzie. Przyglądałem się więc
stojącym w salonach Mercedesom. Były do kupienia od ręki. Dzięki zarabianym
dolarom nabycie jednego z nich stawało się jak najbardziej realne. Taka
łatwość posiadania luksusu, młodemu mężczyźnie z za „żelaznej kurtyny”, sprawiła, że zacząłem się
zastanawiać nad jakością i sensem życia. Zarówno zawodowego jak i osobistego. Jaskrawo widoczne
różnice zmuszały do refleksji – gdzie lepiej żyć, zostać w Ameryce czy wracać do Polski.
Nie powie Pan, że łatwość nabycia samochodu pokrzyżowała Panu plany urlopowe i zmieniła
stosunek do życia zawodowego. Obserwowane różnice międzysystemowe, przynajmniej teoretycznie, były
przecież Panu dobrze znane. Teoretycznie tak. Na studiach uczyłem się
ekonomii socjalizmu i kapitalizmu oraz wyższości ustroju socjalistycznego nad kapitalizmem. Ale
dopiero przez praktyczne uczestniczenie i bezpośrednią obserwację zacząłem rozumieć ich sens i
znaczenie. Na tej podstawie wyciągałem nowe wnioski. Dam taki prosty przykład. Byłem przyzwyczajony,
jak wszyscy w kraju, do stałych cen państwowych. A tam, gdy za pierwsze
zarobione pieniądze poszedłem do sklepu kupić koszule, od razu spotkała mnie miła niespodzianka.
Były po 5 dolarów. Uznałem, że to tanio, nawet, jak dla mnie. Poprosiłem dwie koszule. Położyłem 10
dolarów, a kasjer, ku mojemu zdziwieniu, wydał 2 dolary mówiąc, że to rabat za kupno dwóch. Potem
już mnie nie dziwiło, że im więcej tym taniej. W Polsce ceny ustalało Państwo, były sztywne,
obowiązywały jednakowe w całym kraju. U nas rynkowa podaż większości towarów była reglamentowana. A
tam, w każdym przypadku, mogłem negocjować. Do tego były liczne wyprzedaże i sezonowe obniżki
cen.
Czyli dopiero wtedy doświadczył Pan efektów nadprodukcji i zupełnie nie znanego u nas
rynku konsumenta. Praktycznie zrozumiałem co to prawdziwy rynek i
konkurencja. I powiem szczerze, że ten krytykowany kapitalizm zaczął mi się podobać. Co też nie
znaczy, że nie widziałem jego wad. Obserwowałem go wnikliwie. Ale żyjąc i pracując w tym „zgniłym”
kapitalizmie niejednokrotnie widziałem i odczuwałem jego ludzką twarz. W Polsce przedstawiano
kapitalistę jako krwiopijcę i wyzyskiwacza robotników pracujących na niego. Rzeczywistość była zgoła
odmienna. W bezpośrednim kontakcie odbierałem tego kapitalistę zdecydowanie bardziej pozytywnie niż
polskich państwowych socjalistycznych pracodawców.
Co ma Pan na
myśli? Miałem wtedy 30 lat. Mój szef, właściciel dużej firmy, w której
pracowałem, miał lat 70. Przychodził na produkcję, rozmawiał, pytał jak mi idzie, jak się czuję,
poklepywał po ramieniu. Gdybym powiedział, że boli mnie głowa, to pewnie by mi przyniósł tabletkę,
albo powiedział idź do domu, jutro odrobisz. Najwyraźniej interesował się moją osobą i moimi
umiejętnościami. A to była jego fabryka, on zatrudniał ludzi, a ja byłem tylko pracownikiem
polskiego pochodzenia, który po angielsku z trudem składał zdanie. Pytał mnie, jak dalej widzę swoją
przyszłość. Może to było kurtuazyjne zachowanie, ale u nas takiego nie praktykowano. Dyrektor wzywał
na dywanik i nim doszedłeś do jego biura byłeś już zdenerwowany.
Czy to zderzenie z odmienną kulturą zarządzania, aż do tego stopnia zmieniło Pański
stosunek do życia, że odechciało się Panu wracać do kraju. W żadnym
wypadku. Im dłużej tam byłem, tym bardziej chciałem wracać. A pobyt w Bostonie, bo tam pracowałem,
przedłużałem z innego powodu. Otóż, już wiedziałem co będę robił po powrocie do kraju. Postanowiłem
założyć własną firmę. A zdobywane tam doświadczenie miało mi w tym pomóc. Wszystko co robiłem,
robiłem z myślą o przyszłej firmie. A że do jej uruchomienia potrzebne były pieniądze, więc dalej
pracowałem i oszczędzałem. Już przestałem myśleć o mercedesie.
Pańskie postanowienie
wynikało chyba też z faktu, że został Pan zwolniony z pracy. Przedłużanie nieobecności w pracy
kwalifikowała się jako jej porzucenie. Ze względu na przedłużający się
pobyt wystąpiłem do polskiego pracodawcy z podaniem o rozwiązanie umowy o pracę, ale nie zdziwiło
mnie, że zaistniałą sytuację tak zakwalifikował i zostałem zwolniony. Zwolnienie nie miało więc dla
mnie szczególnie przykrego znaczenia. Chodząc po Waszyngtonie czy Nowym Jorku i tak myślałem tylko o
tym, jak tą firmę zorganizuję. Cały czas krystalizowałem jej wizję. Byłem przygotowany i zdecydowany
zamienić comiesięczną pensję (z ciepłej państwowej posadki) na życie we własnej firmie (od faktury
do faktury). Celem moim było zakupienie maszyn i urządzeń oraz wybudowanie zakładu rzemieślniczego.
Mogłem zostać tylko rzemieślnikiem, bo innej formy działalności prywatnej nie było.
Nie
miał Pan żadnych wątpliwości co do słuszności takiej decyzji? Powrotu do kraju i pracy na własny
rachunek. Co do decyzji, żadnych. Ale były inne. Mój tamtejszy pracodawca,
gdy mu zakomunikowałem, że za 2 tygodnie kończę pracę i odchodzę do innej – nie mówiąc o faktycznej
decyzji i powrocie do kraju - za wszelką cenę chciał mnie zatrzymać. Nie chciał w to uwierzyć, że
odchodzę. Przekonywał, że tu jest moje miejsce i mam to poważnie rozważyć. Gdy po tygodniu
podtrzymałem swoją decyzję, w dalszym ciągu nie dawał za wygraną. W uzasadnieniu kluczyłem, że
ciocia załatwiła mi inną pracę z płacą dwukrotnie wyższą i do tego blisko mieszkanie. Na co on, że
jeśli zostanę da mi tyle samo i pomoże w znalezieniu mieszkania. Mało tego, jak tylko podszkolę
angielski, to ma dla mnie awans, zostanę kierownikiem. Dał mi jeszcze kilka dni do namysłu. Z
zawodowego i materialnego punktu widzenia były to bardzo nęcące warunki i jednocześnie do
rozstrzygnięcia bardzo poważne dylematy. Nie spałem trzy noce. Walczyłem z myślami co zrobić.
Przyjęcie jego propozycji wiązało się z pozostaniem na zawsze. Zwyciężyła wcześniej podjęta decyzja.
Odpowiedziałem właścicielowi – odchodzę. Mimo to, na pożegnanie dostałem jeszcze czek i w prezencie
techniczny słownik polsko-angielski oraz zapewnienie, że jak będzie mi w tej nowej pracy źle, to mam
wracać. Byłem takim obrotem sprawy wielce usatysfakcjonowany. Takiej satysfakcji od pracodawcy nie
przeżyłem w Polsce.
To miłe, widocznie bardzo Pana cenił. Co Pan dla niego robił?
Miałem to szczęście, że pracowałem w swoim zawodzie.
Wprawdzie nie na stanowisku inżynierskim, tylko na poziomie technika, ale po moich doświadczeniach zawodowych w Polsce cieszyłem się, że miałem praktyczną możliwość
wejścia w technikę, produkcje i regenerację narządzi. To był wyższy stopień praktycznego
zastosowania techniki na poziomie produkcyjnym (nie w biurze technologicznym czy konstrukcyjnym).
Pracując w wykonawstwie, na bazie rysunków i potrzeb technologicznych mogłem sprawdzić, jak to
działa w praktyce.
Podskórnie czuję, że poza zdobytym doświadczeniem zawodowym i
organizacyjnym, które zapewne Pan skrzętnie przyswajał – z myślą o własnej firmie – był jeszcze inny
powód dla którego zdecydował Pan o powrocie do kraju. Muszę przyznać, że
owszem. Miałem wówczas 30 lat i ciągłe rozterki co dalej robić w życiu. Jeśli zostanę, to już na
zawsze. I choć uważałem, że potrafiłbym tam żyć, to wiedziałem, że brakuje mi dobrej znajomości
języka angielskiego. Bez dobrej znajomości języka nie mógłbym w pełni sprzedać i wykorzystać swojej
wiedzy. Wprawdzie z upływem czasu mój angielski był już na poziomie komunikacyjnym, coraz lepszy,
ale nie satysfakcjonował mnie jako inżyniera. Poza tym doskwierały różnice kulturowe, które nie
ułatwiały kontaktów. Mimo zawartych znajomości, nawet sympatycznych, czułem się tam obco. Brakowało
mi wartościowych przyjaciół, z którymi mógłbym się dzielić swoimi myślami i odczuciami, rozwijać się
intelektualnie i wspólnie spędzać czas wolny. Brakowało mi ludzi, którzy mają otwarty światopogląd.
Więc dlatego nie chciałem tam zostać, być tylko skazanym na zarabianie dolarów i powielanie
schematów życia dawnej emigracji.
Było to tuż przed ogłoszeniem stanu wojennego. Nie bał
się Pan powrotu do kraju? Ani trochę. Wprawdzie w The Boston Globe
czytałem różne oceny sytuacji w Polsce. Między innymi o prześladowaniach i rynku, na którym
królowały puste haki i ocet, ale wola powrotu była silniejsza. Na podjętą decyzję nie miało też
wpływu bardzo pozytywne nastawienie amerykańskiej społeczności do przebywających tam Polaków. Na
każdym kroku czuło się ich dużą sympatię. Mimo wszystko uważałem, że jestem przygotowany, by dać
sobie radę w każdych warunkach. A informacja, że na rynku nie ma niczego była
dla mnie dobrą wiadomością. Ona gwarantowała, że jest wolne miejsce dla rozwoju mojej
działalności.
Niebywałe, jak w tak krótkim czasie dojrzał Pan do wolności gospodarczej.
Ale jednocześnie zapomniał, że wraca do jeszcze państwowej gospodarki nakazowo-rozdzielczej, a nie
prywatnej, rynkowej. To był dopiero rok 1982. Jakie było pierwsze
wrażenie? Zaraz po przyjeździe spotkałem się z kolegami. Mówiąc
kolokwialnie, ustawionymi zawodowo. Sami dyrektorzy, służbowe samochody, dobre pensje. Gdy ich
poinformowałem, że zdecydowałem się otworzyć własny zakład i przejść na własny rachunek – pukali się
w czoło. Mówili, że to droga na zatracenie. Tym bardziej, że postanowiłem zostać ślusarzem. Zamienić
garnitur na ubranie robocze. Podobnie zareagowały ich żony. Mówiły, że chyba zwariowałem skoro chcę
zamienić białą koszulę i krawat na roboczy fartuch.
I co Pan na to? Dalej trwał w
postanowieniu? Tak. W pod zamojskiej gminie złożyłem podanie i niezbędne
dokumenty o zgodę na uruchomienie własnego warsztatu.
Na które urzędnicy odpowiedzieli
odmownie. No bo niby dlaczego mieli wydać zgodę. Wiedzieli swoje. Przyjechał sobie taki z Ameryki,
ma pieniądze, wysokie kwalifikacje, wyższe wykształcenie zdobyte w Polsce, do tego doświadczenie
zagraniczne i zamiast za to wszystko odpłacać gospodarce narodowej chce to wykorzystać w pracy na
własny rachunek i dla własnych korzyści. Mniej więcej taka była
argumentacja odmowy. Dopiero wtedy uświadomiłem sobie, że znowu jestem w Polsce. To był totalny
absurd. Za własne pieniądze chciałem uruchomić zakład, szkolić młodzież, tworzyć nowe miejsca pracy,
pracować w pocie czoła nie 8 a 12-14 godzin na dobę, nie mówiąc o własnych opłatach na ZUS,
podatkach. W zamian usłyszałem, że jako rzemieślnik nie będę przydatny dla gospodarki narodowej.
Potraktujmy to jako lekcję historii. Pokazuje w jakich czasach żyliśmy i z jakimi
absurdami trzeba było się zmagać. Ale nie ma tego złego co by na dobre nie wyszło.
Więc? Więc zmieniłem adres zameldowania i już w innej gminie złożyłem nowe
podanie. Oczywiście nie wspominając o wyższym wykształceniu. No i dostałem zgodę. Zapisałem się do
Cechu Rzemiosł i Spółdzielni Rzemieślniczej. Dzięki temu mogłem zakupić potrzebny sprzęt i
maszyny, ale tylko używane. Przyjąłem do pracy jednego czeladnika i dwóch uczniów. I się
zaczęło.
W bardzo niełatwym okresie – początek lat osiemdziesiątych.
To prawda. Przeszkód było sporo, ale się rozwijałem. Zmieniałem miejsce
zamieszkania, lokum. Budowałem firmę etapami. Powiększałem, unowocześniałem,
ciągle inwestowałem w jej rozwój i kupowałem potrzebne maszyny i narzędzia.
Ciekaw jestem
gdzie, skoro jeszcze funkcjonowała, albo raczej kulała gospodarka
nakazowo-rozdzielcza? Oczywiście, że wtedy z marszu nie mogłem kupić
pełnowartościowych materiałów, maszyn i urządzeń. Trzeba było włożyć dużo wysiłku by je pozyskać.
Blachy tylko z odpadu. To znaczy te, które zakłady państwowe wyrzucały na złom. Maszyny tylko z
przydziału, przeznaczone do złomowania. Rozdzielały je zjednoczenia branżowe. Ale jakoś udawało się
zgromadzić co trzeba. W tym celu jeździłem po całej Polsce. Zacząłem udzielać się w organizacjach
branżowych. Należałem do Cechu i do Spółdzielni. W obu organizacjach byłem w zarządzie. Ta moja
aktywność sprawiała, że może dlatego lepiej sobie radziłem niż inni.
Na zdjęciu: Inż. Edward
Kostrubiec na terenie zakładu - przy Pionowym Centrum Obróbki.
Fot. Archiwum „Komech”
A może to krawat, który ma Pan zawsze na sobie, był tym
talizmanem łaskawości i uprzejmości w docieraniu do trudno dostępnych, a niezbędnych do produkcji
materiałów, maszyn i urządzeń? Wręcz przeciwnie, choć rzeczywiście krawat
jest moim stałym elementem wizerunku. Ale wtedy budził nieufność. Bywało, że brano mnie za jakąś
podstawioną osobę do przeprowadzenia kontroli. No bo, jaki rzemieślnik chodził wtedy w krawacie i
miał delikatne ręce. A ja takie miałem, bo starałem się pracować z wyobraźnią. Nie uważałem, że
muszę wykonywać swoje rzemiosło, jak dawny kowal, który młotkiem wykuwa swoje wyroby. Stąd ciągłe
unowocześnianie produkcji.
A co za tym idzie rozwój, zatrudnianie nowych pracowników i
cedowanie na nich części swoich obowiązków. To prawda. Zatrudniałem coraz
więcej osób i siłą rzeczy koncentrowałem się na ich przysposobieniu do pracy i precyzowaniu
obowiązków, których wcześniej nie wykonywali. Na zdjęciu: Inż. Edward
Kostrubiec na terenie zakładu - z kadrą kierowniczą zakładu.
Fot. Archiwum
„Komech”
Nie było z tym
problemów? Na początku sięgałem po uczniów, których szkoliłem od podstaw.
A to znaczyło, że pożytek z nich był ograniczony. Co zresztą zrozumiałe, bo ich głównym zadaniem
była nauka zawodu. Ale była i z tego korzyść, bo przy okazji można było im wpoić nawyki niezbędne do
solidnej i wydajnej pracy. Ci, którzy zostawali pracowali dobrze. Gorzej było z zatrudnianymi
fachowcami. Żeby ich pozyskać, najpierw trzeba było więcej zapłacić, a potem dochodziły kłopoty z
dyscypliną. Zupełnie nie rozumieli, że skoro więcej zarabiają, to więcej się od nich wymaga.
Poprawiło sytuację gdy wprowadziłem akord. Z prostą zasadą – więcej pracujesz, więcej zarabiasz.
Mimo to, potrafili powiedzieć: – Słuchaj, w pracy to się pracuje, a u ciebie trzeba harować.
Na zdjęciu: Inż. Edward Kostrubiec (w środku, w
czerwonym krawacie) z załogą zakładu.
Fot. „Komech”
Po
transformacji ustrojowej, od 1989 roku, już pewnie było łatwiej? Z ludźmi, z wyposażeniem.
O tyle, że gdy bankrutowały bądź prywatyzowano państwowe
przedsiębior- stwa można było niedrogo kupić całkiem sprawne maszyny i urządzenia. Ale na
pewno było łatwiej ze sprzedażą tego co się wyprodukowało. Rynek był wysuszony, brał wszystko. Tym
samym, zdecydowanie łatwiej niż teraz prowadziło się działalność gospodarczą. A o dobrych ludzi
dalej było trudno. Przemiana świadomości, to długotrwały proces. Trwa pokolenia, więc mentalnie ci
ludzie dalej byli z nastawieniem do pracy, jak w poprzednim ustroju i centralnie sterowanej
gospodarce.
Teraz mamy, delikatnie mówiąc, spowolnienie gospodarcze, bezrobocie i dużą
konkurencję. A także wszystkiego w bród i trudności ze zbytem. Żeby sprostać konkurencji i być
zauważonym przez potencjalnych zleceniodawców i nabywców trzeba się czymś
wyróżniać. Jakie przymioty Pańskiej firmy sprawiają, że daje Pan sobie radę z pozyskaniem
zamówień? Podstawowa rzecz. Moja firma i moi ludzie muszą spełniać
trzy warunki akceptacji przez kontrahentów: terminową pracę, wysoką jakość i niską cenę. Gdybym
robił długo i źle, nikt by ze mną nie rozmawiał. Produktów złej jakości nikt nie chce kupić. Gdybym
robił drogo i dobrze, poszukano by sobie drugiego, który też robi dobrze, ale taniej. W naszej
działalności, bez spełnienia tych trzech warunków, nie bylibyśmy w stanie utrzymać się na rynku. Tym
bardziej, że polska branża metalowa kuleje, przemysł samochodowy prawie nie istnieje. Pozostało
jeszcze trochę produkcji części i salony sprzedaży samochodów.
To dla kogo Pan
pracuje? Na początku działalności, czyli od 30 lat, dla polskich
dużych firm i fabryk. A od 22 lat głównie dla podmiotów zagranicznych. Między innymi dla koncernów z
Włoch, Niemiec, Danii, Szwecji, Francji i Holandii. W tym tak znanych jak CBM, Same Deutz-Fahr,
Lamborghini, Pas Reform, ACCO.
Pozyskał ich Pan dzięki
przetargom? Skądże znowu. W ogóle nie bierzemy pod uwagę takiego sposobu
dochodzenia do kontrahentów. Głównie przez uczestnictwo w targach, relacje osobiste, przedstawicieli
handlowych oraz przez Internet. Dzięki stronie internetowej mamy możliwość pokazania firmy na całym
świecie. Dzisiaj, duży czy mały kontrahent, jeśli czegoś potrzebuje do wykonania, to szuka dostawcy
między innymi w Internecie. Mamy więc szansę, że zauważy i zainteresuje się również naszą ofertą.
Potem drogą mailową nawiązuje kontakt, przysyła rysunki i zapytanie – czy możemy to wykonać, za jaka
cenę i w jakim czasie. Jeśli jesteśmy lepsi od innych to wygrywamy kontrakt. Nie wystarczy, że
mamy najnowszą technologię. Bo taką mają i inni. Rzecz w tym, by z jej
wykorzystaniem zrobić to, co inni nie potrafią, albo innym nie wychodziło, a my to potrafimy.
Zresztą dzisiaj, ten kto wygrywa niewiele różni się przegranego. Decydują
subtelności.
Wspomniał Pan o Internecie, nowym narzędziu pozyskiwania partnerów, jak
sprawdza się w praktyce? Jest bardzo wygodne i szybkie w dochodzeniu do
rezultatu. To również czysta i bezwzględna gra biznesowa, bez znajomości i układów. Po przygotowaniu
oprzyrządowania, wykonaniu próbnych detali i akceptacji przez zamawiającego następuje współpraca.
Dogrywamy i ustalamy najdrobniejsze szczegóły wykonania i dostawy.
Przez Internet, bez kontaktów osobistych? Dokładnie tak. Mam w
ten sposób pozyskanych kontrahentów, których w życiu nie widziałem. Na przykład bez uściśnięcia
dłoni pracuję z partnerami we Francji, Anglii, Niemczech, Szwecji. Z czasem następują wzajemne
wizyty. Wtedy budujemy bliższe relacje To miłe i sympatyczne.
By ta współpraca trwała i
rozwijała się musicie sobie ufać i mieć pewność, że nie nastąpią żadne okoliczności prowadzące do
zachwiania dostaw i płynności finansowej. Jak to wygląda z partnerami
zagranicznymi? Umowy są zawierane na dłuższy okres czasu lub bezterminowo.
Niezależnie od tego co się wydarzy na rynku. W rezultacie są lata, że zyskujemy ze względu na spadek
cen surowców i materiałów, ale też tracimy gdy zmieniają się kursy walut i relacja euro do złotego.
Poza tym obowiązują precyzyjnie określone harmonogramy, krótkie terminy realizacji zamówienia i
dostawy oraz krótkie serie produkcyjne. Nie ma mowy o dostawach na zapas i magazynowaniu. Nasza
produkcja trafia prosto na montaż gotowych wyrobów. My potrafimy realizować dostawy w 2 tygodnie od
przyjęcia zamówienia do wysyłki. Tak budujemy trwałe relacje. One są
bardzo ważne, bo dzisiaj nie ma problemu z produkcją, jest ze sprzedażą. Między innymi dlatego w
Polsce wiele przedsiębiorstw zostało kupionych przez firmy zachodnie i zaraz potem przestało
istnieć. Głównie dlatego, że one kupiły rynek, odbiorców. To było dla nich ważniejsze niż wartość
produkcji, często niskiej jakości i przestarzałych technologii.
Ta produkcja jednak
istnieje. W tym celu zatrudnia Pan 49 pracowników. Bez nich realizacja produkcji nie byłaby możliwa.
Tworzycie zespół, jesteście sobie nawzajem potrzebni. Pomówmy zatem o społecznej odpowiedzialności
biznesu. Doskonale ją rozumiem, popieram i realizuję w praktyce. Szkoda
tylko, że tak często ta odpowiedzialność jest jednostronna. Pracownicy uważają, że w sytuacji
kryzysowej to obowiązek właściciela, pracodawcy zapewnić im utrzymanie. Mówią – jaki kryzys? Miałem
2,5 tys. pensji i mam. Nie rozumieją, że dostają pensje mimo, że firma ma kłopoty, nie zarabia.
Uważają, że to problem właściciela. Oni są od pracy, a ja mam im zapewnić ciągłą pracę i płacę. W
sytuacjach kryzysowych to bardzo stresuje. Mam bowiem świadomość, że jestem za tych pracowników i
ich rodziny odpowiedzialny, że w sumie mam na utrzymaniu 200 osób.
Młodzi
pracownicy, bez zobowiązań rodzinnych, rozumują podobnie? Trochę inaczej,
co nie znaczy lepiej. Są żądni szybkiego sukcesu i wysokiej pensji. Pracę traktują na pół gwizdka i
rzadko wykazują większe ambicje zawodowe. Tłumaczę im z osobna, że dzisiaj jesteś pracownikiem, ale
miej ambicje zostać pracodawcą. Uwierz w siebie, naucz się dobrej roboty. Będziesz dobry,
przestaniesz być moim pracownikiem, odejdziesz z nagrodą, uścisnę ci dłoń i będziemy dalej
współpracować, staniesz się podwykonawcą. Pokaż, że jesteś dobry. Uwierz, że potrafisz. Jeśli
będziesz bierny i tylko będziesz czekał, aż ktoś ci stworzy miejsce pracy, to wielkiego sukcesu
życiowego nie osiągniesz. Twój sukces nie będzie zależał w pełni od Ciebie.
Panie
Prezesie, po tej wypowiedzi, nie mam już wątpliwości, że ma Pan żyłkę pedagoga i wychowawcy. Pasja z
jaką Pan to przekazał świadczy, że społeczna odpowiedzialność biznesu jest dla Pana ważnym życiowym
zadaniem. Świadczy o tym również materialna pomoc, jaką Pan świadczy rozlicznym organizacjom
społecznym tej pomocy potrzebującym. Także osobom prywatnym, poszkodowanym w wypadku, pozbawionym
możliwości zarabiania na własne utrzymanie. Dotkniętym przez los pomagam,
bo czuję taką potrzebę. Szczególnie biednym dzieciom. I nie jestem tu jakimś wyjątkiem. Wielu
pomaga, tylko woli to robić w ciszy. Nie chce rozgłosu. Uważam, że to obowiązek biznesu. Jeśli tym
dzieciom nie pomożemy, to oni sami nie dadzą sobie rady. Jednocześnie musimy
napiętnować tolerowanie w społeczeństwie takiego patologicznego zachowania, które sprowadza
się do tego, że macierzyństwo polega na tym, żeby urodzić; a ojcostwo, żeby spłodzić.
Na zdjęciu: Inż. Edward Kostrubiec z kadrą naukową
Politechniki Lubelskiej po zorganizowanym spotkaniu prezentującym osiągnięcia i możliwości swojego
zakładu. Wśród gości: prof. dr hab. inż. Jerzy Lipski, prorektor ds. rozwoju uczelni (po lewej) i
prof. dr hab. Kazimierz Zaleski, kierownik Zakładu Obróbki Mechanicznej (po
prawej).
Fot. ZOM
„Komech”
To bardzo ważne co Pan mówi. Z takimi
patologiami trzeba walczyć, tylko to raczej nie jest rola dla biznesu. Biznes ma ważniejszą rolę do
spełnienia – podejmowanie w swoich przedsiębiorstwach działań innowacyjnych. Z tego są dla biznesu
i gospodarki wymierne korzyści. One przyspieszają rozwój gospodarczy. A skoro Pan też ma w tym swój
udział, pomówmy o tym. Współpracuje Pan z naukowcami, inspiruje ich do podejmowania w swoim
zakładzie badań na wskazane praktyczne tematy. Na przykład jakie, tylko potocznie, bo Pańska branża
jest zbyt techniczna by wszyscy czytelnicy zrozumieli o co chodzi?
Na zdjęciu: Inż. Edward Kostrubiec z doktorantami realizującymi swoje
prace w „Komechu”. Od lewej: Daniel Gąska, Agnieszka Skoczylas, Edward Kostrubiec, Monika Kulisz i
Mirosław Raczyński.
Fot.
ZOM „Komech”
Nowoczesność,
innowacyjność, to szczególnie mi bliskie zagadnienia. Stąd też moja ścisła współpraca z Politechnika
Lubelską. Uważam bowiem, że jeśli biznes nie dostarczy nauce konkretnych zadań i tematów do
rozwiązania, to nauka będzie tworzyć projekty, które w niewielkim stopniu zostaną wykorzystane i
wdrożone w praktyce. Tak więc namówiłem Rektora Politechniki, jako członek konwentu, technicznego
ciała doradczego dla Rektora, by naukowcy Politechniki Lubelskiej w szerokim zakresie korzystali z
naszych technologicznie bardzo nowoczesnych maszyn i urządzeń, ale pod warunkiem, że będę badać i
rozwiązywać nasze problemy występujące w trakcie realizacji określonych zadań produkcyjnych. W ten
sposób, pod okiem profesorów powstało 5 prac magisterskich, których tematy pochodziły z zakładu. A
teraz mamy aż 4 doktorantów. Tematami są bardzo istotne zagadnienia dotyczące naszej produkcji. Na
przykład jeden z nich to likwidacja naprężeń spawalniczych na spawaniu automatycznym na robocie
spawalniczym. Inny związany jest z programowaniem centrów obróbczych, które pozwolą na korygowanie
zużycia narzędzi skrawających. I co pewnie ciekawe, tym tematem zajmuje się doktorantka,
kobieta.
Panie Prezesie, zależy mi na tym, by Pańską intrygującą osobowość
przybliżyć czytelnikom „Prestiżu”, a nie zniechęcić, dlatego już dosyć tej techniki i w ogóle
rozmowy, bo rozrosła się do zbyt dużych rozmiarów. Proszę tylko na zakończenie potwierdzić, jednym
słowem, czy rzeczywiście jest Pan człowiekiem spełnionym? Tak Pan powiedział podczas inauguracji
tegorocznego roku akademickiego 2012/2013 na Politechnice Lubelskiej. Tak,
Potwierdzam.
Dziękuję. Pańska reputacja została uratowana. (grudzień 2012)
dodano: 2012-12-11 13:08:00
|