Wydarzenia
|
Innowacje wartości dla klienta  Łańcuch
tworzenia wartości innowacji w przedsiębiorstwie musi być ściśle powiązany z łańcuchem wartości
dla klienta jako funkcją rzeczywistego rozwiązania problemu klienta. Prof. dr hab. Barbara Dobiegała-Korona, Instytut Zarządzania Wartością SGH Nowe podejście do innowacji wymaga przede wszystkim precyzyjnego określenia i zdefiniowania pojęcia „wartości dla klienta”, tymczasem pojęcie to nie posiada uniwersalnych, zrozumiałych dla wszystkich ram pojęciowych. Pomimo rosnącego wykorzystania w zarządzaniu pojęcia „wartość dla klienta”, ciągle brak jest pełnego zrozumienia tego pojęcia; jest ono definiowane na różne sposoby i znajdujemy tu różne elementy jako korzyści rozwiązujące problemy klientów. Są one wyrażane w kategoriach pieniężnych, czasu, ryzyka, ceny, a także opisywane jako korzyści ekonomiczne, techniczne, usługowe, społeczne i emocjonalne. Zdefiniowanie i ocena wartości dla klienta wymaga podejścia interdyscyplinarnego, dotyczy to zarówno kosztów, które klient musi ponieść, jak i korzyści których oczekuje. Najczęściej wartości dla klienta definiuje się jako różnicę pomiędzy tym, co on otrzymuje a kosztami, które musi ponieść. Innymi ograniczeniami precyzyjnego określenia wartości (korzyści) dla klienta są: brak wypracowanych metod współpracy klient-firma i koncepcji współtworzenia innowacji wartości, ograniczone umiejętności pracowników firm w wysłuchiwaniu klientów, gromadzeniu wiedzy o nich oraz rozumienia ich problemów oraz celów, do których dążą, zaś po stronie klientów często brakuje gotowości do udostępniania danych o swoich problemach i celach. Często też klienci mają trudności w ocenie kosztów, które warto ponieść na innowację. Powyższe ograniczenia pokazują, jak trudne jest zidentyfikowanie i opisanie wartości dla klienta, szczególnie trudne jest to w przypadku innowacji wartości. Pojęcie wartości dla klienta oraz innowacja wartości musi być konstrukcją tworzoną każdorazowo przez firmę, z uwzględnieniem iż zmienia się ona nie tylko w ujęciu branży w kategorii potrzeb, ale także w ujęciu charakterystyki segmentów i klientów. Konstrukcja innowacji wartości musi uwzględniać nie tylko możliwość rozwiązania problemu i celu klienta, ale akcentować różnice wartości różnych rozwiązań tych problemów i celów. Skutecznym podejściem w tym przypadku może być wykorzystanie mapy wartości klienta i krzywych wartości. Analizując i opisując wartości dla klienta, muszą być uwzględniane podstawowe sfery tworzenia wartości, obejmujące takie elementy, jak: stopień dopasowania rozwiązania do celów klienta, formy rozwiązań, czasu, osiągalności ze względu na miejsce, koszty, instalacje, umiejętności, doświadczenia, ceny, itp. Elementy te muszą uwzględniać cały proces tworzenia użyteczności dla nabywcy, tj. cały proces budujący doświadczenia klienta, który obejmuje: czas i sposób, kiedy klient dowiaduje się o innowacji wartości (komunikacja nowej wartości), zakupu, dostawy, używania ( konsumpcji wartości) i pozbywania się go. Dostarczanie innowacji wartości musi być podporządkowane idei poprawiania doświadczeń klientów w całym łańcuchu jego konsumpcji i każdym etapie tego łańcucha z osobna.  Na tworzenie wartości dla klientów składa się praca wielu
jednostek uczestniczących w procesie tworzenia tej wartości oraz sposób podziału tej wartości
pomiędzy uczestnikami procesu. Wartość przedsiębiorstwa rośnie, jeśli przedsiębiorstwo otrzymuje
wpływy przekraczające koszty związane z tworzeniem innowacji wartości. Zależy to zarówno od
oferowania nabywcom takich nowych wartości, za które cena płacona przez nabywców będzie przekraczać
koszty ich wytworzenia (to wartość w odbiorze nabywców będzie decydowała o cenie, którą zechcą oni
zapłacić oraz jaką dodaną wartość przedsiębiorstwu przyniesie dana innowacja wartości), ale także od
kosztów, które będą ponoszone w każdym z ogniw (przez partnerów) tworzenia wartości, jak i
podziału nadwyżki pomiędzy te ogniwa. Na łańcuch tworzenia wartości innowacji składa się wiele jednostek stanowiących źródło innowacji, to poszczególne działania tych jednostek stanowią powiązany ze sobą system zależności. Dotyczą one związku pomiędzy koncepcją innowacji, kosztami oraz poziomem wykonywania zadań. Obejmują one organizację doboru podmiotów, czasu dostaw, koordynację działań operacyjnych, logistyki zewnętrznej i wewnętrznej itp. Zależności w ramach łańcucha tworzenia innowacji mają kluczowe znaczenie nie tylko z punktu widzenia skutecznej realizacji wartości innowacji, ale także ich jakości i ponoszonych kosztów. Łańcuch tworzenia wartości innowacji w przedsiębiorstwie musi być ściśle powiązany z łańcuchem wartości dla klienta jako funkcją rzeczywistego rozwiązania problemu klienta (rozumienia jego potrzeb, przekonania co do sposobu zaspokajania tych potrzeb, zapewniając najlepszą realizację jego celu). Sposób i poziom zaspokajania potrzeb konsumentów przez innowacje jest zasadniczym warunkiem rentowności działań przedsiębiorstwa, co przekłada się na poziom jej rynkowej wartości. Nabywcy muszą chcieć zapłacić taka cenę za innowacje, która przekracza koszty jej produkcji. Powstaje tu problem doboru podmiotów i organizacji w łańcuchu tworzenia innowacji wartości, który może przesądzić nie tylko o rzeczywistej innowacyjności wartości, ale także o kosztach i częstotliwości ich wprowadzania na rynek. A ta zależy od luki pomiędzy popytem i podażą związaną z zaspokojeniem określonej potrzeby oraz intensywności rywalizacji między konkurentami o rozwiązywanie problemów klientów. Koncepcja i zarządzanie łańcuchem tworzenia wartości innowacji może przesądzić o tym, które ogniwa (przedsiębiorstwa) rzeczywiście budują wartość i które ogniwa są beneficjentami tej wartości. Innowacje wartości dostarczane nabywcom są wynikiem obszerniejszego zbioru działań, które M. Porter nazywa systemem wartości, na który składa się wartość dopływowa (wartość dostawcy), wartość tworzona przez główną firmę oraz wartość odpływowa (wartość dla dystrybutora i wartość dla nabywcy). (Wrzesień 2014) dodano: 2014-09-02 08:20:42 |